Этапы адаптации

Основные этапы процесса адаптации

Адаптация работника, эффективное управление этим процессом требуют большой организационной работы. Поэтому на многих предприятиях создаются специализированные службы адаптации кадров. Однако организационно это делается по-разному: в зависимости от численности персонала предприятия, структуры управления предприятием, наличия и организации системы управления персоналом, нацеленности администрации предприятия на решение социальных задач в сфере управления производством и других моментов [13].

В общем виде процесс адаптации нового сотрудника можно разделить на этапы, каждый из которых подразумевает проведение определенных адаптационных мероприятий и применение конкретных инструментов адаптации:

  • 1) общая ориентация (введение в организацию),
  • 2) специализированная ориентация (вхождение в подразделение и вхождение в должность),
  • 3) действенная адаптация,
  • 4) функционирование.

Не стоит смешивать понятия «испытательный срок» и «адаптационный период». Конечно, они могут совпадать во времени, но задачи, которые решаются в адаптационном периоде гораздо шире. Кроме выяснения профессиональной пригодности специалиста, происходит налаживание его взаимосвязей в новой для него социальной и производственной среде, в которой ему предстоит реализовывать себя как специалисту и личности в течение длительного времени [15].

По сути, адаптационные процесс начинается еще в период оценки будущего работника, когда ему предоставляется информация о характере деятельности организации, потенциальной должности. В это же время оценивается уровень подготовленности новичка, так как от этого будет зависеть индивидуальный набор адаптационных мероприятий.

До начала работы нового сотрудника требуется:

  • — подготовить рабочее место, обеспечить допуск в базы данных и информационные системы компании; создание электронного адреса,
  • — составить план вхождения в должность с целью облегчить задачу для наиболее многочисленных должностей в компании, например, для продавцов-консультантов в магазине,
  • — определить наставника,
  • — включить сотрудника в группы на обучение в рамках корпоративного учебного центра, если в этом есть необходимость.
  • — подготовить Комплект новичка.

В работе по проведению адаптации новых работников менеджер по персоналу должен использовать специально разработанную программу. Ее применение дает возможность сформировать исчерпывающий перечень адаптационных инструментов для нового сотрудника в зависимости от его должности. Программа делится на общую и специализированную части. Обычно её проводит специалист по персоналу в течение первой рабочей недели. Общая программа адаптации касается в целом всей организации. В таблице 1 приведены примерные вопросы, рассматриваемые в разделах общей программы:

Таблица 1 — Примерная структура общей программы адаптации

Вопрос раздела, с которыми знакомят новичка

Общее представление об организации

Цели, задачи, традиции, нормы, стандарты, продукция и потребители, виды деятельности, организационная структура, взаимосвязи между подразделениями, информация о руководстве

Принципы кадровой политики и подбора персонала, направления профессиональной подготовки и повышения квалификации, правила пользования средствами связи, правила охраны профессиональной (коммерческой) тайны и документации

Нормы оплаты, системы оплаты и поощрения, гарантии в оплате

Виды страхования; пособия по временной нетрудоспособности; выходные пособия; пособия по болезни работника и членов семьи, пособия по материнству; размер пенсии; возможности обучения на работе

Вопрос раздела, с которыми знакомят новичка

Охрана труда и техника безопасности

Меры предосторожности; правила противопожарной безопасности и контроля; правила поведения при несчастных случаях; места оказания первой медицинской помощи

Отношения в организации

Условия перемещения, продвижения, карьерный рост, испытания, правила внутреннего распорядка, должностная инструкция, оценка выполнения работы, каналы коммуникации, корпоративная культура, традиции и т.п.

Питание, комната отдыха, правила парковки автомобиля и т.п.

Наиболее эффективно эту информацию новому сотруднику можно предоставить, используя стандарты (положения) организации, инструктаж (в отношении ОТ и ТБ), экскурсию по организации, справочник сотрудника, беседу со специалистом по персоналу, непосредственным руководителем, информацию на корпоративном веб-сайте. Также на этом этапе решаются организационные вопросы (оформление в отделе кадров, ознакомление с положениями, локальными нормативными актами, выдача трудового договора, Комплекта новичка),

От результатов этого процесса в значительной степени зависит, будут ли сотрудники усваивать одобряемые организацией ценности, установки, будут ли испытывать чувство приверженности к ней или же у них останется негативное чувство. Спланированная работа по введению в организацию предполагает обеспечение сотрудника основной информацией об организации и о перспективах, которые он может иметь, работая в ней.

Как правило, введение в компанию занимает не более двух дней, после которых менеджер по персоналу обязательно должен провести беседу с новичком и получить от него обратную связь.

После реализации общей программы проводится специализированная программа адаптации. Обычно эту программу проводят линейные руководители или наставники. Если есть возможность дифференциации, то наполнение адаптационной программы лучше всего сделать разным. В общем программа охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом. В таблице 2 приведены примерные вопросы, содержащиеся в специализированной программе.

Таблица 2 — Примерная структура специализированной программы адаптации

Вопросы, раздела, с которыми знакомят новичка

Место подразделения в общей структуре предприятия

функции подразделения, цели и приоритеты; организация, структура и функции; взаимоотношения с другими подразделениями

Обязанности и ответственность

детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение, почему эта конкретная работа важна, как она соотносится с другими видами работ в подразделении и на предприятии в целом; длительность рабочего дня и расписание; требования к качеству выполняемой работы

правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения, правила техники безопасности, отношения с работниками других подразделений; питание, курение, телефонные переговоры личного характера в рабочее время

кнопка пожарной тревоги, входы и выходы, места для курения, места оказания первой помощи

На этапе введения в подразделение важно подробно рассказать о его структуре, основных технологиях работы и процедурах взаимодействия как внутри подразделения, так и со смежными отделами. В данном случае незаменимыми могут оказаться наставники — более опытные специалисты, которые успешно адаптировались в компании, знают все особенности работы в ней, корпоративные правила, стандарты, лояльно настроены по отношению к организации. Для кадровика выбор наставника является одним из сложных: помимо опыта и знаний выбранные на данную роль сотрудники должны еще уметь точно передавать свои знания и навыки другому человеку. Обычно среди персонала каждого подразделения проводится опрос, в ходе которого предлагается выбрать из списка 1-2 человека, подходящих на позицию наставника, и объяснить, почему именно они достойны занять ее. Далее с претендентами проводится беседа для выявления их мотивации. После выбора кандидатур служба персонала может организовать для наставников тренинг, помогающий развить преподавательские навыки. В дополнение к этому может быть подготовлена методичка с основными постулатами наставничества.

Инструментами данного этапа являются Положение о подразделении, должностная инструкция сотрудника, составленный План работы нового сотрудника на первые три месяца, содержащийся в Адаптационном листе, утвержденные регламенты и правила.

Цель программы адаптации — формирование положительного отношения к организации; обеспечение понимания принципов функционирования компании и подразделения; внутренних и внешних коммуникаций отдела; прояснение требований и ожиданий со стороны компании, формирование командного духа и лояльности.

Этап введения в должность — наиболее длительный и трудоемкий. Важно не только разъяснить сотруднику его должностные обязанности, но и оценить уровень его профессиональной подготовки. После составления плана работы на испытательный срок новичку желательно пройти обучение по всем направлениям деятельности организации. В результате этой процедуры определяются проблемные места, требующие устранения путем дополнительного развития. На этапе введения в должность важно правильно и своевременно обучить человека, разъяснив ему существующие технологии и процедуры работы в компании, а также определить направления его совершенствования на ближайшее время.

Этап действенной ориентации состоит в приспособлении новичка к новому статусу и в значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках этого этапа нужно дать возможность сотруднику активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках данного этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия.

На данном этапе у нового сотрудника появляется возможность применить имеющиеся или только что приобретенные знания и получить обратную связь от руководителя и/или наставника.

Этап функционирования характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то достаточной эффективности можно ожидать уже через несколько месяцев работы нового сотрудника.

Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое число персонала.

Очень важно на этапах общей ориентации, вхождения в должность, действенной ориентация и функционирования:

  • — обеспечить эффективную работу с наставником;
  • — контролировать соблюдение плана адаптации;
  • — обеспечить посещение сотрудником запланированных программ обучения;
  • — обеспечить нового сотрудника всем необходимым для быстрого привыкания и к началу выполнения своих профессиональных обязанностей.

На этапе завершения важно получить обратную связь от всех участников процесса адаптации нового сотрудника, провести анализ эффективности самого процесса и его элементов.

За две недели до окончания испытательного срока необходимо:

  • — напомнить руководителю об окончании испытательного срока сотрудника его подразделения;
  • — направить наставнику и руководителю бланки для оценки деятельности нового сотрудника в период испытательного срока.

За три дня до окончания испытательного срока необходимо:

  • — проконтролировать заполнение оценочных форм;
  • — обсудить результаты вхождения в должность нового работника;
  • — подвести итоги. В случае негативного решения предложить перевод на другое место работы в рамках компании или уволить. В случае положительного решения — поздравить с прохождением испытательного срока;
  • — провести беседу с сотрудником при участии руководителя, наставника, сотрудника службы персонала;
  • — уточнить ключевые задачи на год, разработать план индивидуального развития работника.

На каждом из перечисленных этапов необходима продуманная система управления адаптацией.

При вторичной адаптации этапы могут быть такие же, за исключением общей ориентации в случае если сотрудник перемещается в рамках одного офиса.

Все более распространенными становятся перемещения сотрудников между подразделениями компании, находящимися в разных регионах. В таких случаях службе персонала необходимо заранее решить вопросы, связанные с перемещением сотрудника в другой город, а также обеспечить максимальную поддержку со стороны двух служб персонала: компании, из которой он уходит, и компании, в которой произошло его назначение.

Идеально, если на новую должность назначен сотрудник, который до того прошел необходимое обучение. В реальности же бывает, что назначение внеплановое, а потому в первые три месяца пребывания сотрудника в компании необходимо организовать для него посещение тех программ обучения, которые важны для его работы.

В любой компании полезно иметь статистику по должностям относительно средней продолжительности адаптационного периода, т.е. следует представлять, через какое время после трудоустройства сотрудник начинает работать в полную силу. В противном случае многие мероприятия по подбору и адаптации могут оказаться совершенно невыгодными с финансовой точки зрения. В реальной жизни адаптацию сотрудника можно считать завершенной, когда для коллектива он перестает быть новым сотрудником.

Как организовать адаптацию персонала

Зачем нужна адаптация

Новичок приходит в организацию. Для него это стресс. Даже если он имеет опыт работы по данной профессии, специальности или должности, «дьявол кроется в деталях»: в каждой организации есть свои нюансы, которые могут испортить жизнь и стать непреодолимым препятствием на пути новичка. Здесь нам может помочь трудовая адаптация персонала. Адаптация — это в управлении персоналом задача сложная и ответственная. Стрессовыми факторами являются не только нюансы в содержании трудовой деятельности. Изменяется среда, характеристики рабочего коллектива, режим работы. Даже если график работы тот же, что и на прежней работе, возможно, добираться приходится дольше, вставать раньше, что, несомненно, требует некоторого периода для привыкания.

Если вы не хотите устраивать круговорот новичков в вашей организации, постоянно прощаясь с найденными кандидатами и вновь организовывая поиск, подавая заявки менеджерам по подбору, стоит позаботиться о грамотно выстроенной системе встраивания новых сотрудников в уже имеющуюся структуру и взаимоотношения. Адаптация — это решение, возможность изменить стрессовую ситуацию.

Таким образом, главной целью адаптации как инструмента управления кадрами является снижение издержек организации:

  • стартовых, когда новоиспеченный коллега работает не в полную силу из-за неуверенности в себе, боязни провала, плохого знания бизнес-процессов, организационной структуры;
  • временных затрат руководителя и сотрудников, которые при неграмотной организации процесса либо его полном отсутствии вынуждены постоянно отвлекаться на обучение и консультирование новичка (коммуникация должна быть продуманной);
  • связанных с высоким уровнем текучести персонала.

Кроме того, правильно адаптируя сотрудника, вы помогаете ему:

  • быстрее приобрести уверенность в своих силах;
  • начать получать удовольствие от работы, что повышает производительность труда;
  • влиться в рабочий коллектив, почувствовать себя членом команды.

И, наконец, свой бонус от участия в процессе приспосабливания получают и работники организации:

  • адаптация дает опыт наставничества, коучинга, личностное развитие;
  • потенциальное включение в кадровый резерв руководителей.

Как организовать процесс

Организация управления профориентацией и адаптацией персонала может возлагаться на различные структурные подразделения и должностных лиц, в зависимости от масштаба вашего учреждения (предприятия): отдел персонала, службу управления кадрами, отдел кадров, менеджера по персоналу, специалиста по кадрам и т. д.

Процесс адаптации персонала следует изложить в локальном нормативном акте, который может называться «Положение об адаптации персонала», «Инструкция по введению в должность новых работников», «Положение о прохождении испытания при приеме на работу» и т. д.

Это будет основной документ, в котором закрепляется информация об обязанностях и ответственности за различные этапы периода привыкания за должностными лицами организации.

Также необходимо определить, какие документы будут оформляться на каждом этапе процесса, разработать их формы и утвердить, приведя образцы документов в качестве приложений в локальном нормативном акте.

Продумайте, будете ли вы и каким образом поощрять работников, участвующих в процессе вовлечения новых сотрудников. Возможно, для менеджеров по персоналу данная работа будет входить в их должностные обязанности, а вот для сотрудников, выбранных в качестве наставников, можно установить надбавки за наставничество либо предусмотреть меры нематериальной мотивации. Данные положения можно включить как в локальный нормативный акт, так и разработать самостоятельное положение о наставничестве.

Безусловно, все должностные лица, участвующие в вовлечении новых сотрудников, должны быть ознакомлены под подпись с данными документами.

Формы и виды адаптации

Адаптация может требоваться работнику в различных ситуациях и к различным факторам, поэтому выделяют несколько ее видов:

  • профессиональная адаптация персонала: осваиваются знания, умения и навыки определенной области трудовой деятельности;
  • психофизиологическая: сотрудник привыкает к новым нагрузкам, как физическим, так и психологическим, осваивает специфику условий труда — уровень монотонности, ритм, шум, освещенность, вибрацию, организацию рабочего места;
  • социально-психологическая адаптация: работник включается в жизнь коллектива, знакомится с его традициями, ценностями, нормами;
  • организационно-административная: новичок знакомится с оргструктурой, взаимодействием своего подразделения с другими подразделениями организации, осознает свою роль в производственном процессе;
  • экономическая: знакомство с системой оплаты труда организации, системой материальной и нематериальной мотивации, привыкание к новому уровню доходов;
  • санитарно-гигиеническая: сотрудник осваивает новые требования производственной дисциплины, знакомится с правилами внутреннего трудового распорядка, привыкает готовить рабочее место в новых условиях, соблюдать требования техники безопасности и охраны труда, установленные на данном предприятии.

Адаптация персонала на предприятии может проводиться в самых различных формах. Формы адаптации персонала:

  • обучающие мероприятия в виде лекций и семинаров;
  • тренинги;
  • индивидуальные занятия с наставником или коучем;
  • стажировка на рабочем месте под руководством наставника.

Некоторые мероприятия могут проходить как в стенах организации, так и на выезде, например на базе отдыха.

Также мероприятия по вовлечению могут проводиться как силами работников организации, так и с помощью приглашенных тренеров и экспертов.

Адаптация персонала в организации на примере зарубежного опыта позволит вам применить такие методы, как коучинг, баддинг, джоб-шедуинг, секондмент, дистанционное обучение (онлайн-курс).

Контроль за адаптацией

Адаптация — процесс необходимый. В период привыкания работник должен находиться под постоянным контролем со стороны должностных лиц, в чьи обязанности входит участие в данном процессе.

Это значит, что должны применяться этапы адаптации персонала, каждый из которых заканчивается промежуточной оценкой. То есть работник будет действовать по определенной программе, рассчитанной на определенный срок.

Каждый этап оформляется документами: письменными заданиями, отчетами о выполнении, оценкой наставника. Такая технология поможет в случае, если вы придете к выводу, что работник не прошел испытание, и решите уволить его по данному основанию.

Кроме того, программа исследования системы адаптации персонала будет основана на данных, отраженных в этих документах. С помощью аналитики вы увидите, насколько успешно функционирует ваша система, в чем и как ее можно скорректировать.

Помните, что существуют различные категории работников, нуждающихся в вовлечении и встраивании в имеющуюся структуру компании:

  • выпускники учебных заведений, впервые поступающие на работу;
  • работники, уже имеющие профессиональный опыт, поступающие в вашу организацию;
  • работники вашей организации, переведенные на другую должность;
  • женщины, вышедшие из отпуска по уходу за ребенком;
  • работники-инвалиды;
  • работники, прошедшие обучение на курсах повышения квалификации, и др.

Этапы процесса адаптации персонала

Технология процесса адаптации состоит из четырех этапов: подготовительный, информационный, ознакомительный и адаптационный.

Подготовительный этап адаптации

На подготовительном этапе адаптации осуществляется разработка документационного обеспечения процесса адаптации. Разработка документационного обеспечения процесса адаптации закреплена за менеджером по персоналу Документы, необходимые для реализации процесса адаптации, утверждаются и подписываются директором по персоналу и директором организации.

На подготовительном этапе менеджером по персоналу разрабатываются следующие документы: информационная брошюра; проекты общей и специализированной программ адаптации сотрудника; тест для выбора наставника; адаптационный лист; методические рекомендации по оценке уровня адаптированности сотрудника; бланк оценки адаптации; бланк отзыва о работе нового сотрудника в период адаптации; анкета сотрудника; требования к заключению об итогах адаптации.

Информационный этап адаптации

На информационном этапе менеджер по персоналу в день подписания трудового договора (контракта) встречается с новым работником и вручает информационную брошюру об организации.

На этом этапе работы с новым сотрудником проводятся мероприятия, способствующие ускорению овладения информацией о предприятии в целом. Разработка материалов информативного характера для них является инструментом их интеграции в систему организации.

Содержание информационной брошюры для работников организации

Общий блок информации

  • 1. История создания организации и основные этапы ее развития.
  • 2. Виды деятельности организации, стратегические задачи, финансовое состояние, социальные и общественные проекты и др.
  • 3. Организационная структура (схема с пояснениями, описание основных функций подразделений, коммуникаций).
  • 4. Данные о высшем руководстве (Ф.И.О., фотография, расписание работы и приема по личным вопросам, телефон, некоторые сведения общего характера).
  • 5. Кадровая политика организации.
  • 6. Нормы корпоративной культуры.
  • 7. Деловая и производственная этика.

Специальный блок информации

(отдельно для каждой профессиональной и должностной категории

  • 1. Данные о непосредственном руководстве.
  • 2. Функции подразделения, в которое направлен новый работник.
  • 3. Взаимоотношения с другими подразделениями.
  • 4. Содержание предстоящей работы и ее результатов.
  • 5. Важность данной работы для работы подразделения и всего предприятия в целом. Связь ее с другими работами в подразделении.
  • 6. Критерии оценки деятельности работника и существующий контроль.
  • 7. Организация процесса труда [рабочее время, оплата труда].
  • 8. Возможность профессионального роста, карьеры.
  • 9. Дополнительные требования к работнику (внешний вид, образ жизни и др.].
  • 10. Нормативная информация по работе в подразделении.

Менеджер по персоналу знакомит нового сотрудника с его общей и специализированной программами адаптации, т.е. информирует о разработанных мероприятиях по управлению его адаптацией, сроках их проведения.

Общая программа адаптации является организационным документом по управлению адаптацией, составленным для конкретного работника на период информационного этапа адаптации. Она содержит перечень планируемых мероприятий по включению работника в новую для него производственную и социальную среду (табл. 6.2).

На основе общей программы адаптации менеджер по персоналу разрабатывает проект специализированной программы адаптации для новичка с учетом его личностных особенностей. Специализированная программа адаптации охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом. Проект согласовывается с руководителем структурного подразделения, в которое принят новый работник. В процессе согласования руководитель может вносить изменения в специализированную программу адаптации. После согласования в течение 2—3 дней специалист службы персонала доводит до сведения лиц, участвующих в процессе управления адаптацией персонала, содержание и сроки проведения мероприятий, предусмотренных программой. Для ускорения процесса адаптации на стадии ознакомления может использоваться механизм наставничества.

При зачислении нового сотрудника в подразделение менеджер по персоналу совместно с непосредственным руководителем подбирают для него наставника (если принято решение, что наставничество необходимо). Наставник должен обладать достаточным объемом знаний, умений и навыков (профессиональных и методических), желанием работать с новым работником, отзывчивостью, должен быть дисциплинированным, исполнительным, коммуникабельным и т.д. Очень важно, чтобы новый сотрудник и наставник подходили друг другу, для этого менеджер по персоналу отдельно с каждым из кандидатов в наставники проводит беседу, тестирует и на основе своих выводов и результатов тестирования принимает решение о том, к какому наставнику будет целесообразней прикрепить новичка. Наставничество

Содержание общей программы адаптации

Дата приема на работу«_»_20_г.

Срок стажировки с «_»_по «_»_20_г.

Тип адаптации: первичная, вторичная (нужное подчеркнуть)

План мероприятий по управлению адаптацией

1. Информирование о сложившейся внутренней экономической ситуации, об оплате, нормах и правилах поведения и др.

В день оформления на работу

Менеджер по персоналу

2. Ознакомление сотрудника с его общей и специализированной программами адаптации

оформления на работу

Менеджер по персоналу

3. Ответы на возникающие вопросы по общей информации и программам

Наставник, руководитель, менеджер по персоналу

4. Представление руководителю

В первый рабочий день

Менеджер по персоналу

5. Представление коллективу, сотрудникам других подразделений

В первый рабочий день

6. Общее информирование о содержании предстоящей работы. Знакомство с наставником

В первый рабочий день

7. Объяснение задач и требований к работе

В первый рабочий день; в процессе работы

8. Мероприятия, способствующие закреплению базового уровня профессиональных навыков и умений или корректировка работы

В процессе работы по мере необходимости

9. Собеседование с руководителем и наставником. Заполнение адаптационного листа

Обсуждение и заполнение адаптационного листа

Через одну неделю с начала работы

10. Первая оценка уровня адаптированности

Через один месяц с начала работы

Руководитель или наставник

11. Вторая оценка уровня адаптированности

Через три месяца с начала работы

Руководитель или наставник

12. Заполнение анкеты

Через три месяца с начала работы

закрепляется распоряжением руководителя предприятия на период от 1 до 6 месяцев (в зависимости от стажа работы).

Наставником может быть и непосредственный руководитель. В этом случае, помимо выполнения своих функций в процессе управления адаптацией, он выполняет и функции, предусмотренные для наставника. Подбор наставника должен проводиться очень тщательно и с учетом его психологической совместимости с новым работником. С этой целью разрабатывается специальный тест для выбора наставника, который учитывает сочетание педагогических способностей наставника и его профессионализма.

Тест для выбора наставника

  • 1. Чем обосновано Ваше выдвижение на роль наставника?
  • а) возможность получения материального поощрения;
  • б) желание передать свои знания и опыт работы;
  • в) желание всегда видеть в себе педагогические способности;
  • г) другое.
  • 2. Как Вы поступаете, вступая с кем-либо в дискуссию? (Выбрать не более 2 ответов.)
  • а) пытаюсь проследить правильность суждений оппонента;
  • б) доказываю правильность своих суждений;
  • в) не отвергаю ошибочного суждения оппонента;
  • г) самоутверждаюсь;
  • д) другое.
  • 3. Какой метод воздействия на человека Вы считаете наиболее рациональным? (Выбрать не более 2 ответов.)
  • а) убеждение;
  • б) запугивание;
  • в) мотивацию и стимулирование;
  • г) контроль;
  • д) лишение каких-либо привилегий;
  • е) другое.
  • 4. Какие черты в характере человека больше всего выводят Вас из себя? (Выбрать не более 2 ответов.)
  • а) легкомысленность;
  • б) замкнутость;
  • в) педантичность;
  • г) недобросовестность;
  • д) эгоистичность;
  • е) другое.
  • 5. Как Вы относитесь к современной молодежи?
  • а) с легкостью нахожу с ними общий язык;
  • б) считаю их большими максималистами;
  • в) не понимаю сегодняшних молодых людей;
  • г) мне с большим трудом удается наладить контакт с ними;
  • д) другое.
  • 6. Задумывались ли Вы когда-нибудь, как влияют на окружающих Ваши позы, мимика, тон голоса?
  • а) да;
  • б) нет.

Если «да», то пытались ли Вы как-нибудь управлять своими жестами, мимикой, голосом?

  • а) пытался, и у меня это хорошо получается;
  • б) пытался, но испытывал напряжение из-за постоянного самоконтроля над собой;
  • в) никогда не задумывался об этом.
  • 7. Вызывает ли у Вас смятение поручение выступить с докладом, сообщением, информацией на совещании, собрании?
  • а) да;
  • б) иногда;
  • в) нет.
  • 8. Верите ли Вы, что существует проблема отцов и детей и что людям разных поколений трудно понимать друг друга?
  • а) да;
  • б) иногда;
  • в) нет.
  • 9. Состояние Вашего здоровья?
  • а) состояние здоровья является постоянным предметом Ваших размышлений и тревог;
  • б) время от времени здоровье доставляет Вам определенные хлопоты;
  • в) Ваше здоровье не доставляет Вам проблем.
  • 10. Как часто Вы можете объективно оценить состояние человека по выражению его лица?
  • а) почти всегда;
  • б) иногда;
  • в) редко.
  • 11. Имеете ли Вы привычку перебивать человека?
  • а) почти всегда;
  • б) в большинстве случаев;
  • в) иногда;
  • г) редко;
  • д) почти всегда.
  • 12. Оцените по десятибалльной шкале следующие качества:
    • а) обаяние; е) честность;
    • б) ответственность; ж] принципиальность;
    • в) настойчивость; з) трудолюбие;
    • г) остроумие; и) терпимость;
    • д) совесть; к) доброта.

Очень важным в процессе адаптации является первый день работы. Поэтому необходимо четко организовать этот день, чтобы новый сотрудник осознал свое место в иерархии организационных и профессиональных отношений. В первый рабочий день его встречает менеджер по персоналу, интересуется информацией, которую тот почерпнул из информационной брошюры, отвечает на возникшие вопросы. В ходе беседы важно снять излишнее напряжение у работника, раскрепостить его, дать понять его ценность и значимость для эффективной работы предприятия.

Этапы адаптации

Процедуры адаптации персонала нужны для успешного внедрения новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Однако, большинстве случаях, новичок в организации сталкивается с огромным количеством трудностей, основная масса которых формируется именно с отсутствием информации о распорядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. То есть специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы. [13,С.14] Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа:

Этап 1.Анализ уровня профессиональных навыков новичка. Необходимо разработать наиболее эффективный план адаптации, для того что бы понять на что способен наш сотрудник . Если же сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных отраслях других компаний, то время его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны нестандартные ситуации решения которых он знает. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коллектив, знакомство корпоративными особенностями, правилами поведения, целями и задачами т. д.

Этап 2. Ориентация — практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Огромное внимание в организациях уделяется адаптации новичка к условиям среды организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков (наставники), так и сотрудники служб по управлению персоналом (кадровый отдел).

Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап самый важный адаптации новичка к своему новому статусу в организации и значительной степени его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и пробовать на практике полученные знания об организации.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1—1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала. Так же надо на этом этапе адаптации учитывать особенности новичка, равномерно распределить нагрузку в течении рабочего дня. [38, С.240].

Итак, процесс адаптации обязан способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации, к своему подразделению и к порученному делу, что является незаменимым условием высоких рабочих показателей. А так же адаптация проходит в четыре этапа: анализ уровня профессиональных навыков новичка, ориентация- это практическое знакомство нового работника, действенная адаптация и функционирование. Поэтому можно сделать вывод, что адаптация персонала нужна для успешного внедрения нового сотрудника в жизнь организации.

Этапы процесса адаптации

1. Подготовительный. На данном этапе осуществляется разработка документационного обеспечения процесса адаптации. Документы, необходимые для реализации процесса адаптации сотрудников, утверждаются и подписываются директором по персоналу и директором организации.

2. Информационный. Здесь менеджер по персоналу в день подписания трудового договора (контракта) встречается с новым работником и вручает ему информационную брошюру. На этом этапе работы с адаптантом проводятся мероприятия, способствующие ускорению овладения информацией о предприятии в целом. Разработка материалов информативного характера для новых работников является инструментом их интеграции в систему предприятия. Менеджер по персоналу знакомит нового сотрудника с его общей и специализированной программами адаптации, т.е. информирует о разработанных мероприятиях по управлению его адаптацией, сроках их проведения.

Тест на внимательность Только 5% пользователей набирают 100 баллов. Сколько баллов наберешь ты?

На основе общей программы адаптации менеджер по персоналу разрабатывает проект специализированной программы адаптации для конкретного нового сотрудника с учетом его личностных особенностей. После согласования в течение 2 — 3 дней специалист службы персонала доводит до сведения лиц, участвующих в процессе управления адаптацией персонала, содержание и сроки проведения мероприятий, предусмотренных программой.

3. Ознакомительный. работника представляют непосредственному руководителю и рабочему коллективу.В назначенный день менеджер по персоналу провожает нового сотрудника на его рабочее место и представляет непосредственному руководителю. От руководителя работник получает специальные сведения о работе (о функциях подразделения, организационной структуре, взаимоотношениях с другими подразделениями, взаимоотношениях между различными родами деятельности внутри подразделения). Более детально разъясняется специальная часть информационной брошюры и даются ответы на возникшие вопросы.

Также руководитель доводит до сведения работника основные правила и требования к работе, к которым относятся: правила, присущие только данному виду работы или данному подразделению; характер отношений с работниками, не принадлежащими к данному подразделению; особенности социально-психологического климата трудовой группы, нормы поведения; методы контроля и оценки исполнения работы; методы контроля за нарушениями; правила использования оборудования; правила техники безопасности; обязанности руководства предприятия по отношению к работнику (поощрение за добросовестный труд, материальная помощь); особенности коммуникаций предприятия.

4. Адаптационный этап. наставник наблюдает за ходом работы адаптанта, помогает решить текущие проблемы, советует и направляет. В случае необходимости наставник уточняет и разъясняет информацию, полученную работником от руководителя. Через неделю с начала работы руководитель (наставник) совместно с адаптантом во время собеседования заполняют адаптационный лист. В течение первого месяца работы (до первой оценки, которая проводится через месяц со дня приема на работу) адаптант может обсуждать все возникающие в процессе начального периода проблемы. На этом этапе осуществляется оценка текущих результатов адаптации (через месяц и через 3 месяца с начала работы).

Разработка показателей оценки и проведение контрольных оценок уровня адаптированности входят в обязанности менеджера по персоналу, текущая оценка проводится непосредственным руководителем и наставником. О результатах оценки на всех этапах необходимо информировать адаптанта.

Каждая мама обязана знать:  Как школьнику найти свое призвание
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Воспитание детей, психология ребёнка, обучение и социализация