Правильно ли я реагирую на кризис

Содержание

Почему кризисы закаляют нас не всегда, и что с этим делать?

Закаляют ли человека трудности, кризисы?

По большей степени принято считать, что преодоление трудностей и различных кризисов действительно закаляет человека. Ведь что такое кризис? Это то состояние, когда старые способы поведения, мышления по какой-то причине уже не удовлетворяют актуальной ситуации, а новых способов — ещё нет.

Так, в любом случае, чтобы преодолеть кризис — человеку приходится эти способы как-то разработать, овладеть ими, то есть он всег… практически всегда выходит из кризиса с каким-либо приобретением. Логично, что положительный опыт встречи трудности (а точнее, расправы с ней) — закаляет: как минимум, человек осознаёт, что с подобными задачами он уже имел дело, а значит, их решение ему более или менее по плечу.

Но бывает и так, что сложная ситуация в жизни человека никак не разрешается. Закаляет ли она в таком случае? Не всегда. Кто-то сохраняет боевой дух в надежде всё же что-то изменить, а кто-то — просто привыкает к новым условиям существования. В последнем случае — никакой закалки происходить не будет. Так же не сделает человека сильным и уход из кризисной ситуации — потому что это не есть способ преодолеть возникшую сложность.

Чтобы сложности жизни, как говорится, «не убивая, делали нас сильнее«, нужно не просто обладать знанием, что кризисы и трудности — это неизбежно, но и по-настоящему принимать этот жизненный факт, не забывать о нём на практике. Это касается любой сферы — будь то карьера, семья — что угодно. Если человек не проходит кризис, а уходит от ситуации, где этот кризис случился — меняет работу или прыгает в другие отношения, бросив прежние, встреча именно с этим же самым кризисом в подавляющем большинстве случаев ожидает его и в новой обстановке. Конечно, здесь ни о какой «личностной закалке» не может быть и речи. Хотя бывают случаи, когда выйти из ситуации — является более экологичным для психики человека, но это всё же не должно быть слепым уходом от проблемы.

Интересно, что китайское слово «кризис» состоит из двух иероглифов, один из которых означает «проблема», а другой — «возможность». Признаемся, что, сталкиваясь с более или менее серьёзной трудностью в жизни, мы практически всегда ассоциируем её больше с проблемой, чем с возможностью — это нормально. Но вот от того, как скоро и как активно мы начнём разглядывать в этой проблеме возможности — от этого и будет зависеть, сделает нас кризис сильнее или же только подкосит. То есть, если человек сможет сказать не только — «Да, это произошло» , но и после — ответить на вопрос — «Что теперь могу сделать из этого?» — ситуация обязательно окажется для него ресурсной.

Кого они делают сильнее, а кого наоборот?

Конечно, поскольку люди разные, то и кризисы на них действуют по-разному. В большей мере (но не абсолютно, конечно же!) это зависит от двух вещей:

  • как тот или иной человек справляется с кризисом (в том числе, как встречает его);
  • как реагирует на его исход.

А вот это уже — во многом определяется нашими темпераментальными и характерологическими особенностями — то есть тем, чем нас одарила природа в виде особенностей нервной системы, и тем, какие привычки, паттерны мы приобрели по жизни.

Если человек сам по себе очень тревожный, обладает легковозбудимым типом нервной системы, весьма эмоциональный, живущий, что называется, сердцем, а не разумом, то жизненная трудность закалит его, пойдёт на пользу только при положительном исходе. Как правило, такому человеку очень трудно пережить свой провал (а у кого их в жизни не бывало?). Поэтому в следующий раз, когда его настигнет какая-то аналогичная ситуация — он обязательно вспомнит свой прошлый опыт именно в негативном свете, и ввиду своей чувствительной натуры посмотреть на нынешнюю ситуацию объективно — для него будет практически нереально. К сожалению, эмоции — очень слепят нас, когда жизнь требует решений и холодного разума.

Если же темперамент человека таков, что он может вовремя взять себя в руки, трезво посмотреть на ситуацию, не растеряв большую часть энергии именно на эмоции, а, оставив её и на решение проблемы, конечно, справиться с возникшими обстоятельствами ему будет намного проще. В итоге он не будет чувствовать такого бессилия перед ситуацией, как человек тревожный/легковозбудимый/эмоциональный, а потому наличие трудности и попытки с ней совладать — само по себе для него в большинстве случаев жизнеутверждающе.

То, как человек реагирует на исход проблемной ситуации — имеет немалое значение. И здесь важны уже не только эмоции, но и так называемый «локус контроля». Людям с интернальным (внутренним) локусом характерно объяснять свои удачи и неудачи с точки зрения собственной ответственности, способностей и т.д., в то время как люди с экстернальным (внешним) локусом — оправдывают результат стечением обстоятельств, действием других людей, случайностями и т.д. То есть им сложно и успех свой принять, так как, по их мнению, это не их заслуга, и сделать вывод из неудачного опыта так же сложно — они не принимают ответственность за неуспех на себя. Разве может такого человека кризис как-то закалить? С трудом. Положительные ситуации их мало продвигают по жизни, не прибавляя уверенности, а неудачи — воспринимаются либо нейтрально («я же не виноват»), либо оказывают действие негативное («во всем виноваты другие!»).

От чего ещё это зависит?

«…Ну, не всё же зависит от темперамента и характера!», — скажете вы. Ещё и примеры приведёте. И будете правы. Есть и ещё кое-что:

Как правило, если человек обладает внутренней мотивацией преодолеть какое-либо значимое препятствие, то чувствовать свою победу он будет ярче, а в случае проигрыша, куда вероятнее, что он займётся анализом своих ошибок, «недожимов» и т.д. Если же как таковой внутренней мотивации нет, то и победа не так ценна, а в ответ на проигрыш более вероятна реакция негативная. В таком случае человек вряд ли займётся самоуничижением, но и сильнее его этот опыт никак не сделает — ведь при отсутствии внутренней мотивации ему, по сути, незачем анализировать свои ошибки. То есть трудность продвинет вперёд того, у кого была внутренняя мотивация на её решение.

Имеет значение умение интегрировать свой опыт. Конечно, более высвечивается этот фактор в ситуациях, которые завершились не совсем желаемым образом. Ведь если всё не так красочно, то человеку, чтобы привести себя в ресурсное состояние, просто необходимо извлечь какой-то опыт из сложившейся ситуации. Не оправдать чем-либо свой неуспех, а именно извлечь опыт. К слову, в меньшей степени, но это относится и к успешно пройденным кризисам — потому что по-настоящему продвигает человека не уверенность и энтузиазм по поводу блестящего результата, а именно осознание — что «это сделал я», способность интегрировать новый успешный опыт в уже имеющийся.

Большое значение имеет общий контекст жизни человека, которого настиг кризис. Вероятности, что конкретная жизненная трудность сделает человека сильнее, намного меньше, когда она является уже «энной» по счёту в цепочке жизненных сложностей, когда она — лишь одно из звеньев необъятной вязкой рутины. Это логично — всё-таки энергетический ресурс человека не бесконечен, и справляться с кризисом, да ещё пробовать выносить что-то полезное для себя, в истощённом (и эмоционально, и физически) состоянии намного труднее.

Как быть, чтобы трудности не стали последней каплей или»гвоздём в крышке гроба»?

И напоследок немного практических рекомендаций. Всё-таки вопрос «Ну как?! Кааааааак стать сильнее и устойчивее?» постепенно набивает оскомину.

  1. Учитесь управлять своими эмоциями.

Как сказал У. Баффет: «Если вы обнаружили себя в яме, то, в первую очередь, перестаньте копать» . Так вот, применительно к кризисной ситуации — «перестать копать» — значит поумерить свои эмоции. Именно эмоции не дают нам трезво, объективно посмотреть на ситуацию! Но, чтобы совладать с эмоциями в кризисе, нужно тренировать себя постоянно. Возьмите за правило прислушиваться к себе грамотно — исходя не из хаоса возникших эмоций, а, например, из триады вопросов — «Что я чувствую? Что я думаю? Что я буду делать?». Эта триада не даёт уйти только лишь в эмоциональный компонент, а мягко обращает к конструктивному действию. Возьмите за привычку обращать внимание на свои эмоции и то, как они влияют на вас — тогда неожиданные трудности воспринять объективно будет гораздо легче.

  1. Увеличивайте нагрузку дозировано. Есть понятие, которое сегодня уже набило оскомину — «зона комфорта». И по обычаю рекомендуется из зоны комфорта себя вытаскивать. Но если человек, абсолютно не готов морально к резкому изменению обстоятельств, нагрузки, чего-то, что как будто бы должно его подстегнуть, закалить — такая «мобилизация» может оказать совсем не тот эффект! Помните об этом и увеличивайте свою нагрузку (где это возможно) дозировано — пробуйте делать что-то сложное и нестандартное для себя ежедневно, но в умеренных количествах. На самом деле, важен не столько масштаб задачи, а то, насколько регулярно вы подкидываете себе что-то новенькое.
  2. Узнавайте свои слабые и сильные стороны. Как часто в кризисе человек «ломается», просто потому, что неправильно оценил свой ресурс, компетенции и т.д. Для того чтобы так не произошло — узнавайте себя каждый день, наблюдайте, что у вас получается лучше, что — не совсем «ваше». Признайте перед собой свои не самые сильные стороны (конечно, не переставая их развивать): когда придёт кризис, вы сможете попросить поддержки именно там, где она действительно нужна, будете знать, какую часть работы взять на себя, а какую — делегировать, если есть такая возможность.
  3. Копите свои успехи, анализируйте опыт. Чтобы встречать вызовы жизни достойно, так или иначе, нужно, чтобы было, на что опереться. Конечно же, речь о нашем прошлом опыте. Ведите счёт своих побед. У каждого из нас — масса достижений! Чувствуете, что не хватает уверенности в себе, когда неожиданно настигают трудности? Тогда начините копить свои успехи прямо сейчас: оглянитесь на весь предыдущий опыт, заведите привычку подводить итог ежедневно, замечая самые, казалось бы, небольшие достижения. Возьмите за правило извлекать нечто полезное из любого опыта — осмысляйте, анализируйте, осознавайте. Тогда практически никакая трудность не поставит вас в тупик!

Действительно ли вскоре случится новый мировой кризис? Как будет чувствовать себя российская экономика в сравнении с кризисом 2008, например?

Признаков надвигающегося кризиса действительно становится все больше. Спад продаж автомобилей, смартфонов в Индии, Китае, ослабление юаня до уровней 2008 г., 16 трлн долга с отрицательной доходностью, падение ВВП Германии, снижение объемов мировой торговли, инверсия кривой доходности в США, падение цен на нефть, сталь, медь – все это говорит о явных проблемах со спросом, которые подстегнули в частности торговые войны, протекционизм США.

Последнее в данном случае видится в большей степени опасной тенденцией. В условиях глобализации скоорденированность действий монетарных властей во многом помогала экономике последние годы. Сейчас же политические и торговые разногласия усиливаются. Впереди Brexit, в настоящем больной вопрос в Китае – протесты в Гонконге. Торговые споры США ведут почти на всех фронтах.

Для России риски есть с учетом и без того низкого роста ВВП, а также в с связи с тем, что Европа является для нас важным торговым партнером. В то же время сейчас с точки зрения финансовой стабильности мы подходим к этим событиям более подготовленными. Была проведена расчистка банковского сектора, изменен курс действий ЦБ, вновь накоплены гигантские резервы, заложены консервативные цены на нефть в бюджет, госдолг на комфортном низком уровне. Мы видим, что инфляция не так явно реагирует на ослабление рубля, а рубль не так явно реагирует на цены на нефть.

Можно прогнозировать, что в случае реализации негативного сценария в плане спада экономического роста в мире российская экономика переживет падение глобального спроса заметно лучше, чем в 2008 году. К тому же риски проявления кризисных явлений в мире могут и не реализоваться. Кроме того, мировые ЦБ, учитывая опыт прошлых лет, заранее смягчают денежно-кредитную политику, оказывая поддержку мировым рынкам и бизнесу в целом. Причин для паники нет.

Основные направления эффективного реагирования на кризис

Очевидно, что компания должна оперативно реагировать на возникновение кризисной ситуации. Но развитие кризиса может быть настолько быстрым, что компания просто не будет успевать принимать решения по его урегулированию. Поэтому важно заранее выработать общие принципы и стратегию антикризисной коммуникационной программы, к которой компания обратится в случае возникновения кризиса.

Формирование такой стратегии позволит компании:

☼ оперативно реагировать на развитие кризиса;

☼ избежать потери времени при согласовании действий по антикризисному управлению со всеми заинтересованными сторонами;

☼ показать общественности, что компания осознает масштабы кризиса и уже имеет план действий по его урегулированию.

Большое внимание следует уделить формированию команды по антикризисному управлению. Такая команда может состоять, например, из топ-менеджера или представителя высшего управленческого звена, консультанта по правовым вопросам и руководителя службы по связям с общественностью. Состав команды будет зависеть от типа кризиса, а участниками должны стать те сотрудники, которые наиболее компетентны в возникших в связи с кризисной ситуацией вопросах.

Заранее необходимо определить основные направления деятельности, а также сферы ответственности участников антикризисной команды.

В основном работа должна строиться по следующим направлениям:

► коммуникации с клиентами компании;

► отношения с сотрудниками;

► работа с правительственными структурами;

Кроме того, члены антикризисной команды отвечают за сбор и анализ информации и ее источников, развитие коммуникационной стратегии, распространение сообщений о сложившейся ситуации, привлечение третьих сторон для поддержки позиций компании. Работа с СМИ включает в себя подготовку материалов для прессы, мониторинг СМИ, реагирование на недостоверную информацию, организацию пресс-конференций.

Важным моментом при подготовке к кризисной ситуации является выбор ответственного лица, которое будет от имени компании представлять ее позиции и интересы перед общественностью и СМИ во время кризиса. Сотрудник, которого выбрали «говорить» за компанию, должен стать компетентным источником информации для целевых групп. Суть его работы — постоянно получать информацию о развитии возникшей ситуации и содействовать в ее получении тем, кто в этой информации нуждается.

Позицию и интересы компании могут представлять сотрудники различных уровней, это зависит от масштабов кризиса, его типа и особенностей.

Так, генеральный директор компании официально представляет общую политику в отношении урегулирования кризисной ситуации, когда необходимо продемонстрировать понимание компанией масштабов кризиса и ответственности за его урегулирование.

Сотрудник высшего управленческого звена действует вне компании и является достаточным источником информации для представителей СМИ и общественности.

Эксперт по определенным вопросам выступает при необходимости предоставить профильную информацию, например технические подробности и т.п.

Наконец, менеджер более низкого уровня вполне в состоянии отвечать на «текущие» вопросы СМИ и общественных групп.

Сотрудник, представляющий позицию компании, должен обладать определенными качествами и навыками для того, чтобы завоевать симпатии общественности. Очень важно, чтобы он постоянно демонстрировал свои профессиональные знания в области деятельности компании. Людям нравится следить за тем, как грамотные специалисты ищут выход из трудных ситуаций. Любой же намек на то, что компания не понимает проблемы и не осознает масштаба кризиса, приведет к тяжелым последствиям. Постоянно показывая то, что компания ответственна за случившееся и переживает за развитие ситуации вместе с остальными, сотрудник может избежать участи превращения в объект тяжелой критики со стороны общественных групп. Кроме того, речь спикера должна быть спокойной и уверенной, в ней недопустимо употребление жаргонных слов и выражений.

Для того чтобы эффективно реагировать на возникающие проблемы, спикер должен обладать аналитическим складом ума и способностью быстро принимать правильные решения. Так как роль СМИ в урегулировании кризисной ситуации очень важна, сотрудник, представляющий позицию компании, должен уметь хорошо держаться перед телекамерами, что способствует установлению диалога между компанией и представителями СМИ.

Каждая мама обязана знать:  На что можно использовать материнский капитал после рождения третьего ребенка

Формирование политики компании в отношении СМИ — один из основных пунктов планирования антикризисного управления.

Во время кризисной ситуации компания должна ориентироваться на мнение целевой аудитории и учитывать ее позицию в своих выступлениях в СМИ. Важно сосредоточиться на той информации, которая вызывает наибольший интерес у общественности.

При формировании сообщений для прессы следует избегать жаргонной и специализированной лексики. Очевидно, что большее доверие аудитория будет испытывать к тому, кто говорит, открыто и прямо. Кроме того, сообщения от имени компании должны быть прозрачными и обстоятельными, короткими и запоминающимися. Если компания делает в своем сообщении ошибку, необходимо незамедлительно ее исправить, если сообщение компании неправильно процитировано, надо обратить на это внимание аудитории.

Самый лучший способ для компании сохранить доверие к себе во время кризисной ситуации — говорить правду, даже если она нелицеприятна. Также следует избегать фразы «без комментариев», поскольку в таком случае у аудитории может сложиться впечатление о сокрытии компанией фактов случившегося инцидента. Информация «не для записи» не должна звучать в выступлениях представителей организации, в противном случае именно такие сообщения появятся в заголовках СМИ на следующий день. Мониторинг.

Для того чтобы быть в курсе мнения общественности по поводу кризисной ситуации вокруг компании и наиболее интересующих ее вопросов, необходимо наладить систему мониторинга СМИ и сообщений других целевых аудиторий. Поэтому во время кризиса необходимо отслеживать все звонки, поступающие от представителей СМИ и общественных групп. Важно определить и зарегистрировать, что за человек сделал звонок, какого рода вопрос он задавал и т.п.

В случае возникновения кризисной ситуации компания должна быть в состоянии в короткие сроки связаться с необходимыми людьми. Для этой цели заранее составляется база данных необходимых людей, включая клиентов, сотрудников, представителей СМИ, государственных служащих и представителей третьей стороны. Такая база может включать в себя адреса, телефонные номера, номера факсов и т.д.

Существует практика различных тренингов по управлению кризисными ситуациями. Во время такой подготовки сотрудники, входящие в команду по антикризисному управлению, дают интервью перед телевизионными камерами, готовят сообщения для прессы, отвечают на провоцирующие вопросы и т.д. Другими словами, проходят весь цикл возможного развития кризисной ситуации. Тренинги довольно эффективны в подготовке сотрудников к действиям в условиях кризиса. Кроме того, появляется возможность отработать план по урегулированию кризисной ситуации, опробовать различные сценарии развития кризиса.

Основные направления эффективного реагирования на кризис:

1. Репутация компании.Очевидно, что компании будет намного легче справиться с кризисом, если она постоянно заботится о своем имидже и репутации.

Гораздо эффективнее обеспечить доверие общественности к компании до кризисной ситуации, так как затем это доверие будет работать на организацию. Именно поэтому важно, чтобы общественность всегда видела в компании надежный и компетентный источник информации.

2. Признание вины. При возникновении кризисной ситуации общественность будет ожидать от компании объяснений и признания своей вины. Поэтому аудитория должна видеть, что организация несет ответственность за случившийся инцидент, принимает соответствующие меры и ищет поддержки у общественности.

3. Открытость и обеспечение информацией.Большое влияние на формирование общественного мнения по отношению к компании во время кризиса оказывает негативная информация, которая постоянно появляется по мере его развития. Однако вполне возможно сгладить эффект подобной информации, если организация сама станет предоставлять отрицательные факты и подробности возникшего кризиса. Это позволит завоевать доверие к себе как к источнику объективной информации, а открытость компании вызовет симпатии общественности.

3. Аргументы и факты. Всю предоставляемую общественности и СМИ информацию компания должна четко аргументировать и подтверждать достоверными фактами. Для получения определенных данных можно проводить различные исследования, статистические анализы и т.д. Чем внушительней будут приведенные данные, тем большей популярностью и степенью доверия будут пользоваться материалы компании у СМИ и общественных групп.

4. Наглядность. Освещая деятельность компании по урегулированию кризисной ситуации, важно использовать возможности телевидения. Именно видеорепортаж позволит компании самым лучшим образом опровергнуть или, наоборот, подтвердить определенные факты, рассказать о том, как в действительности обстоят дела, привести убедительные аргументы и так далее.

5. Поддержка общественных групп. Росту доверия к компании и ее действиям по урегулированию кризисной ситуации будет способствовать поддержка третьей стороны, например представителей государственных структур, клиентов, общественных и научных деятелей или просто известных людей.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Антикризисное управление: как удержаться на плаву в непростой ситуации

Вопросы, рассмотренные в материале:

  1. Что такое антикризисное управление
  2. Каковы цели и задачи антикризисного управления
  3. Какие существуют эффективные методы по выводу компании из кризиса
  4. Какие факторы влияют на эффективность антикризисного управления

Структура рынка постоянно меняется, а экономика в России нестабильна. В связи с этим предприятия зачастую не уверены в завтрашнем дне. Шаткое положение приводит к серьезным проблемам. А в крайнем случае бизнес просто перестает существовать. Как не стать банкротом и избежать экономического кризиса? Чаще всего в этом случае выручает антикризисное управление.

Сущность антикризисного управления предприятием

Антикризисное управление организацией – это комплексная система. Ее основная цель – предотвратить или устранить неблагоприятные для компании факторы за счет использования всех существующих средств современного менеджмента, а также создания и внедрения на предприятии особой программы. Такая программа носит стратегический характер и направлена на устранение временных затруднений, сохранение и повышение рыночных позиций в любых условиях с использованием главным образом собственных ресурсов.

Компании попадают в кризис тогда, когда их собственные финансово-хозяйственные показатели противоречат внешним. Эти показатели делят на две основные категории:

  1. Внешние (на которые не влияет деятельность компании).
  2. Внутренние (которые зависят от ее деятельности).

В категории внешних факторов можно выделить:

1. Социально-экономические факторы общего развития государства:

  • инфляция;
  • нестабильная налоговая система;
  • нестабильность регулирующего законодательства;
  • сокращение размера реальных доходов граждан;
  • прогрессирующая безработица.

2. Рыночные факторы:

  • сокращение емкости внутреннего рынка;
  • усиление монополии;
  • нестабильная обстановка на валютном рынке;
  • рост предложения продуктов-субститутов.

3. Другие внешние факторы:

  • нестабильная политическая обстановка;
  • стихийные бедствия;
  • рост количества криминальных происшествий.

К внутренним факторам появления кризиса относят:

  • высокая степень коммерческого риска;
  • недостаток знаний о рыночной конъюнктуре;
  • неэффективный финансовый менеджмент;
  • некачественное управление производственными издержками;
  • отсутствие гибкости в управлении;
  • некачественная система бухучета и отчетности.
  • необеспеченность единства компании как имущественного комплекса;
  • неактуальные и изношенные основные фонды;
  • низкий уровень трудовой производительности;
  • высокая степень энергозатрат;
  • перегруженность социальными объектами.
  • низкий уровень конкурентоспособности компании;
  • зависимость от конкретных поставщиков и клиентов.

Именно неэффективное управление становится наиболее распространенной для современных компаний проблемой, из-за которой им сложно эффективно функционировать на рынке.

Возникает эта проблема по нескольким причинам:

  1. У компании нет четкой стратегии, и нацелена она на достижение краткосрочных результатов в ущерб долгосрочным целям и задачам средней сложности.
  2. Менеджеры недостаточно опытны и квалифицированы.
  3. Руководители практически не несут ответственности перед владельцами за результаты принимаемых решений, сохранность и качественное распределение имущества организации, а также финансово-хозяйственные результаты.

Цели и задачи антикризисного управления

Антикризисное управление протекает в нестандартных и экстремальных условиях деятельности компании. Оно всегда требует срочного принятия вынужденных мер, и ситуацию при этом нельзя спрогнозировать. К антикризисному управлению прибегают тогда, когда среда, в которой функционирует бизнес, сильно меняется и появляются новые управленческие проблемы, для устранения которых необходимо срочно принимать эффективные решения. Ключевой момент здесь – наступающее или приближающееся банкротство, то есть условия, в которых компания теряет платежеспособность. Именно на устранение этих проблем и направлено антикризисное управление, работа в рамках которого должна быть системной и эффективной.

То есть антикризисная политика – элемент общей финансово-хозяйственной политики компании. В рамках нее формируется система диагностических способов платежеспособности и финансовой стабильности фирмы и реализуется стратегия вывода бизнеса из кризиса.

Главная цель антикризисного управления – формирование и реализация методов, позволяющих предотвратить негативные явления, в результате которых компания попадает в кризис, обеспечить ее финансовую стабильность и прочные позиции на рынке при любых изменениях в государстве. При этом важно, что цели антикризисного управления могут корректироваться с учетом того, на какой ступени развития находится кризис, что к нему привело и как его последствия отразились на деятельности компании.

Какой вы предприниматель?

Михаил Дашкиев, сооснователь Бизнес Молодости:

«Многорукий многоног, человек-продукт, донор или везунчик? За 8 лет обучения мы поняли, что люди сталкиваются с одинаковыми проблемами и выбирают типичные стратегии поведения в бизнесе. К счастью, мы научились их корректировать.

Рассказываем, как нужно действовать, если у вас завал, классный продукт, нет цели или вдруг вы сильная женщина.

#1. Человек продукт

Человек-продукт виден издалека. Его выдают горящие глаза от созданного продукта. Неважно, что он производит: тренинги, платья, украшения, пишет книги или выпускает пакетики для заваривания листового чая. Он делает это идеально и продумывает всё до мелочей. Если тренинги, то все участники получают результаты. И всё бы хорошо, только вот с количеством заработанных денег проблема.

Человек-продукт совершенно ничего не понимает в маркетинге и продажах. От рекламного кабинета в Яндекс. Директе его глаза собираются в кучу, а в висках начинает предательски стучать. Поэтому он вообще не желает думать о продажах, ибо уверен, что на такой восхитительный продукт все налетят самостоятельно.

В итоге мы получаем качественный продукт, о котором практически никто не знает.

Как монетизировать свой проект человеку-продукту:

— Упаковать продукт — сделать сайт, устроить фотосессию, завести аккаунт в инстаграм.

— Настроить входящий трафик — для этого сделать контекстную рекламу, разместить объявление на Авито, публиковаться в социальных сетях и настраивать таргетированную рекламу.

#2. Многорукий многоног или «всё сам»

Просыпается в 6 утра и с полузакрытыми глазами начинает отвечать на рабочие сообщения. Через час уже несётся в офис разговаривать с заказчиками. На работе он отвечает на телефонные звонки, отправляет коммерческие предложения и ездит на встречи. Сам варит себе кофе, сам пишет посты в социальные сети, сам настраивает рекламу, сам обрабатывает заявки.

«Суперпродуктивный человек», — скажете вы, и будете правы. Он успевает многое. Но есть нюанс. Бизнес не развивается, потому что многорукий многоног по уши занят низкоранговыми процессами и утратил способность мыслить стратегически.

Как разорвать порочный круг и преодолеть потолок в деньгах?

Алло, вам пора делегировать. Да-да. Брать «бездарей» на работу, терять время и деньги, обучать сотрудников. Но именно это является точкой роста.

Первое, что нужно делегировать — понятные, ежедневно повторяющиеся задачи: проверить почту, отправить коммерческое предложение, выставить пост в инстаграм, приготовить кофе.

Чтобы найти хороших сотрудников, нужно провести не 2 и не 3 собеседования, а 20−30.

Вам захочется сорваться, всех уволить и сделать всё самостоятельно. Но если вы действительно хотите изменений, то стоит перетерпеть.

Профессиональное выгорание, истощение, упадок сил и потеря мотивации — вот что грозит тем, кто будет всё делать самостоятельно, работать без отдыха и выходных. У «потухшего» может быть всё: машина, квартира, бизнес. Но радости это не приносит.

Как зажечь потухший огонь?

— Потратить деньги, которые заработал, на себя. Дать своему мозгу награду, что так старательно пахал всё это время.

— Отдохнуть. Уехать и не думать о работе. Постараться услышать себя, а не жить в погоне за результатом.

— Делегировать задачи по бизнесу, заниматься крупными делами и не жить на работе.

— Найти хобби и начать интересно проводить досуг.

Нельзя построить жизнь вокруг бизнеса. Бизнес — только часть жизни. Чем органичнее вы его впишете, тем менее вероятно выгорание и потеря энергии. А где энергичный собственник, там высокие результаты.

#4. Человек-поиск ниши

«Кто ищет, тот всегда найдёт» — бурчит себе под нос человек вечного поиска ниши. Он уже перебрал сотню вариантов, но ни в одном не добился результата. Он думает, что ниши плохие. Может быть, они его не зажигают. А, может быть, он даже не протестировал, как следует, ни одну из них.

Как правило, человек-поиск ниши находится в романтическом поиске себя. В голове перебирает возможные варианты для бизнеса в надежде, что когда-нибудь появится сверхгениальная идея, и он взлетит, как ракета! Но эта система не работает.

— Определить минимум 5 ниш для тестирования. Ваши ниши находятся на пересечении следующих показателей: что вы умеете делать; за что вам платили; какую помощь у вас просили; чем вы интересуетесь в свободное время; чем вы бы хотели заниматься; чем бы вы занимались, даже если бы вам не платили.

— Протестировать ниши — организовать столкновение вашего предложения с потенциальными клиентами. Сделать так, чтобы объявление о продажах пижам увидело минимум 100 человек или сделать 1000 переходов на лендинг. Только так тест засчитан.

— Получить первые деньги. Во всех 5 нишах нужно получить результат — заказ, деньги за него и выполнение обязательств.

— По итогам тестирования провести анализ и сделать вывод. В какой нише больше всего заработано денег. В какой нише результат дался легче. Какая ниша более привлекательная. Где самая высокая маржинальность. Этот анализ поможет определиться с нишей и начать усиленно развиваться уже в одной.

#5. В поисках рычага

Рычаг — ключевое действие, с которым вы непрерывно растёте. Но что если развитие встало? То, что работало раньше, перестало работать? Это нормальная ситуация — один и тот же рычаг невозможно использовать постоянно. Он должен исчерпывать себя.

Как найти рычаг?

— Открыться информации и поверить, например, что могут продавать не только личные встречи, но и интернет.

— Пробовать разные способы. Сейчас ваша задача — расфокусироваться, тестировать несколько инструментов, чтобы понять, какой подходит именно вам.

Люди, которые оказались в сложной жизненной ситуации. У них есть долг, проблемы с бизнесом, здоровьем, отношениями. Снаружи они выглядят, как все, стараются улыбаться, но внутри каждого катастрофа. Они живут в тотальной неопределённости. Им кажется, что всё рушится и катится в тартарары.

Если вы из тех, кто оказался в яме, читайте внимательно. Самое худшее, что вы можете сейчас сделать, это убежать от проблем. Куда угодно. В алкоголь, еду, тайгу, на Бали. Паника, страх и тревога — чувства разрушающие. Найдите в себе силы успокоиться.

Трудности — это проверка на профпригодность. Именно умение пройти через яму, не свернуть, когда находишься на эмоциональном дне, определяет способность достичь результата. Выдающиеся достижения находятся по ту сторону ямы.

Как выбраться из ямы?

— Пообщаться с теми, кто уже выбрался из ямы. Они точно знают, что делать.

— Научиться договариваться с людьми. Потому что нужно будет договариваться отсрочить выплату долга, находить деньги, налаживать отношения с близкими.

— Отрежьте все лишние статьи расхода.

— Увольте неэффективных сотрудников.

— Избегайте общество нытиков.

— Окружите себя сильными, радостными людьми и заручитесь их поддержкой.

И поймите, что яма — это наказание за вашу неадекватность. Пока вы не усвоите урок, вы будете попадать в яму снова и снова.

#7. Сильная женщина

В мире бизнеса может выстоять только сильная женщина. Та, что берёт на себя ответственность, выдерживает натиск большого количества обязательств и работы. Такие женщины не согласны на посредственную жизнь. Поэтому самостоятельно создают свою реальность и держат на своих плечах многое, почти всё. Они успешны и красивы. Но в погоне за бизнесом могут забыть про свою женскую сторону. У них не получается встретить достойных мужчин, потому что они настолько сильны, что мало кто выдерживает быть рядом.

Сильная женщина реализована профессионально, но зачастую она живёт в отрыве от собственных чувств и телесности. Чтобы вернуть энергетический баланс, не обязательно отключать свою силу и бросать бизнес. Нет. Нужно просто уметь заземляться. Заняться йогой, танцами, вокалом, творчеством. Дойти наконец до психотерапевта, избавиться от тревоги и чрезмерного контроля. Небо не рухнет, если вы начнёте день с заботы о себе, а не с поездки на производство.

Со стороны кажется, что у этих ребят нет проблем. Пока их товарищи в ужасе закрывают месячные планы, тестируют разные ниши и способы заработка, они будто бы чудом и лёгким движением руки срывают весь куш. Везунчикам всё даётся легко, но они не знают, какой их основной рычаг и что влияет на этот заоблачный рост. А значит, однажды не смогут его повторить.

Как миновать ловушку везения?

Прямо сейчас начните наблюдать за тем, что даёт вам максимальный результат, чтобы не пришлось собирать успех по щепкам. Это может быть удачно настроенная рекламная кампания, умение говорить и договариваться, популярность в инстаграме. Найдите тот рычаг, что является катализатором роста. Если вдруг однажды всё полетит в тартарары. Вы были готовы справиться с проблемой уже не за счёт везения, а благодаря знаниям и опыту.

Та самая неловкая ситуация, когда обороты компании огромные, а собственник компании получает 100 тысяч. С желанием увеличить свой доход он запускает рекламные кампании, учит менеджеров по продажам, придумывает акции, новые линейки товаров. Только ситуация не меняется. Обороты вырастают ещё, а чистая прибыль нет.

Каждая мама обязана знать:  Правовой четверг для родителей

Эта стратегия поведения названа сито, потому что человек, создавший такие условия, даже не подозревает, сколько дыр в его компании. Он вливает деньги в трафик, обучает персонал, снижает цены, идёт навстречу клиентам, делает всё, чтобы продажи выросли. Но вместе с ростом продаж точно также возрастают убытки.

Как перестать быть человеком-сито?

— Начните считать деньги компании. Узнайте, сколько вы вкладываете в рекламу, в закупку товара, в зарплаты, аренду и т. д.

— Выявите главные статьи расхода, которые действительно влияют на результат, и бесполезные, исключая которые особых потерь не возникнет.

— Увольте сотрудников, которые не приносят результат. Перестаньте тратить деньги туда, куда их можно не тратить.

Ваша основная задача — не маркетинг, не продажи, а оптимизация расходов. Устраните дыры, в которые утекает прибыль.

#10. Узкий специалист

Эти люди идут по пути мастера. Они хорошо разбираются в текстах или видео, маркетинге или упаковке, преподают английский или танцы, занимаются психологией или дизайном интерьера. Специализируются в чём-то одном. Весь доход завязан на выполнении заказов собственными руками и головой.

Первый шаг здесь — концентрация на одном заказе. Вам нужно сделать крутой кейс, с крутым результатом, демонстрацией «до» и «после». Он и будет вашей рекламой.

Когда узкий специалист работает долго, имеет поток клиентов, возникает следующая проблема — нехватка собственного времени на выполнение заказов. Если вы хотите дальше расти в финансах, развивать в себе предпринимательские навыки, начинайте делегировать. Передавайте часть работ лёгкие ежедневные задачи — всё, что не требует непосредственно вашего присутствия — своим помощникам. Хотя бы одному. Либо поднимайте цену на свои услуги, если точно хотите расти.

Стратегия донора — это когда у вашей компании есть одно сильное направление и несколько слабых. Доход сильных проектов уходит на развитие слабых. А слабые всё равно не растут, как ожидалось. Весь оборот компании уходит в её же развитие. Сколько бы ни было у вас направлений, каждое из них должно кормить себя самостоятельно. Если направление не приносит должного результата, выгоднее его отключить.»

Выйти на новый уровень проще, чем кажется. Убедись в этом сейчас — https://start.molodost.bz

Антикризисное управление ставит перед собой следующие задачи:

  • предвидеть кризис и адекватно (в соответствии с уровнем угрозы) к нему подготовиться;
  • воспрепятствовать опасным кризисным явлениям;
  • управлять динамикой развития кризиса (ускорять, замедлять, смягчать, усиливать);
  • обеспечить жизнедеятельность компании в кризис;
  • использовать факторы и последствия кризиса для развития бизнеса.

В реальности при решении первой задачи антикризисного управления – предотвратить кризис – компании должны всесторонне, системно и стратегически проанализировать и устранить возникшие проблемы. Этот подход обладает общими для многих компаний характеристиками, а потому его можно считать антикризисным управлением в широком значении.

В широком смысле под антикризисным управлением понимают поддержание и укрепление позиций компании в те моменты, когда есть риск и неопределенность. В этой ситуации антикризисное управление используют в любой организации, вне зависимости от того, какую она ведет экономическую политику (применяют и самые успешные бизнес-проекты) и на каком этапе жизненного цикла находится (используют на всех этапах).

Решать вторую задачу – преодолевать кризис – компании всегда должны специфически, а потому этот процесс считают антикризисным управлением в узком понимании.

В узком значении антикризисным управлением называют меры, призванные предотвратить банкротство и восстановить платежеспособность компаний. То есть антикризисное управление выводит бизнес из кризиса и восстанавливает его конкурентоспособные качества.

Роль стратегии в антикризисном управлении компанией

Кризис может наступить абсолютно на всех стадиях развития и в абсолютно любой компании. Кризисы бывают разными. Но если обстановка в организации и без того шаткая, то даже непродолжительный и локальный кризис может повлечь за собой серьезные последствия. Для предотвращения такой ситуации требуется эффективная управленческая система, способная прогнозировать и предупреждать проблемы. Сегодня многие эксперты антикризисного управления убеждены: любое управление должно носить антикризисный характер.

Система антикризисного управления – это обширная программа, основное место в которой должно быть отведено стратегии развития компании. Если брать понятие стратегии в целом, то это определенный вектор развития организации, ориентированный на долгосрочную перспективу и охватывающий все аспекты ее внутренней и внешней среды. Этот вектор развития помогает предприятию прийти к поставленным целям.

Стратегия антикризисного управления имеет одну основную особенность: она четко ориентирована на поиск и предотвращение факторов, способные вызвать кризис. Кроме того, она помогает компании правильно действовать в сложных ситуациях.

Благодаря грамотно выработанной стратегии вы избежите множества кризисных ситуаций или сгладите их протекание. По факту стратегия – это план действий, рассчитанный на конкретный период, позволяющий максимально далеко обойти потенциальные проблемы и направить компанию на путь развития и укрепления ее позиций в рыночной среде.

На разных стадиях существования перед компанией стоят разные альтернативы. Одна часть из них позволяет достигать желаемых результатов, другая ведет к кризису и проблемам.

Благодаря стратегии фирма сосредотачивается на перспективных для себя возможностях, отбрасывая те из них, которые потенциально опасны для ее стабильного развития и работы.

Обычно стратегии разрабатывают крупномасштабные предприятия, которые в принципе работают на их основе. Основная задача маленьких компаний, специализирующихся, как правило, на оказании бытовых и хозяйственных услуг, – выжить в среде конкурентов. Но серьезный масштаб предприятия подразумевает и множество направлений, рассматриваемых при выборе стратегии.

Стратегия антикризисного управления чаще всего состоит из следующих элементов:

  1. Отрасль деятельности компании и ключевые направления в ее развитии. Задача – понять, какую специфику имеет занимаемый рыночный сегмент, чтобы эффективно его проанализировать и предотвратить кризисные ситуации.
  2. Цели в работе предприятия. Антикризисному управлению наиболее интересны долгосрочные цели, поскольку именно они определяют вектор развития бизнеса. От постановки целей зависят все дальнейшие действия по формированию стратегии.
  3. Выбор способов и форм достижения результатов. Это очень важно, поскольку как раз здесь и нужно найти и выбрать альтернативы. От схемы достижения цели зависит вся работа предприятия. При выборе способов следует также учитывать их безопасность для работы компании и целесообразность в отношении имеющихся ресурсов.
  4. Система кадрового управления. От нее зависит внутренняя структура персонала, отношения между отделами и подразделениями компании.
  5. Организация процесса производства. В антикризисном управлении эта стадия очень важна, поскольку именно здесь распределяют ресурсы, оценивают техническую базу, обеспечивают предприятие новыми технологиями и т. д. Нередко кризисы в компаниях, наступившие по внутренним причинам, возникают из-за проблем в производственном процессе, поскольку имеющиеся средства использовались нерационально.
  6. Оценка внешних и внутренних факторов. Заметим, качество выполненного анализа влияет на всю деятельность компании в целом, поскольку именно его данные формируют стратегию. Исследовать внешнюю среду крайне необходимо как новым предприятиям, так и тем, что уже давно и успешно работают и пересматривают свой план действий из-за наступившего кризиса или по иным причинам.
  7. Формирование маркетинговой программы. Для компаний, которые работают на современном рынке, это обязательно, не говоря уже об антикризисном управлении.

Стратегию антикризисного управления называют своеобразной гарантией стабильного развития компании.

Безусловно, рассчитывать на то, что благодаря стратегии вы полностью избежите кризиса, нельзя. Она лишь позволяет свести вероятность проблем к минимуму, а при наступлении – максимально быстро и безболезненно с ними справиться. Кроме того, стратегия помогает как можно скорее выбрать оптимальный путь борьбы с кризисом, что, конечно, несомненный плюс.

Антикризисная стратегия может состоять из разных направлений: сокращения затрат, ликвидации некоторых подразделений, снижения производственных объемов, привлечения дополнительных ресурсов и т. д. Но как бы то ни было, это совокупность мероприятий, дающих положительный эффект лишь в том случае, если стратегия антикризисного управления выбрана верно.

При реализации стратегии руководство:

  • утверждает выбранную антикризисную стратегию и согласует ее с целями компании;
  • информирует персонал о принятом решении и проводит с ним подготовительную работу, чтобы максимально быстро и эффективно реализовать антикризисную стратегию;
  • обеспечивает необходимый финансовый уровень, позволяющий компании измениться (речь идет о займе средств, кредитах и т. д.);
  • приводит производственные и другие процессы на уровень, соответствующий избранной стратегии.

Масштаб изменений определяется размерами кризиса и причинами, которые его вызвали. Если надо решить, как менять организационную структуру компании, это, конечно, отнимет больше времени и сил. Но вне зависимости от того, насколько масштабной будет новая стратегия, потребуется очень тщательно контролировать процесс ее внедрения в деятельность предприятия.

Принципы антикризисного управления

В основе антикризисного управления лежат определенные принципы, за счет которых оно и отличается от традиционного. Перечислим основные:

    Выявление кризисных тенденций в финансовой деятельности компании на ранних стадиях.

С учетом того, что кризис угрожает непосредственно существованию компании и влечет за собой видимые потери капитала владельцев, предпосылки к нему важно выявлять на ранних этапах, чтобы вовремя нейтрализовать проблемы.

Оперативное реагирование на кризис.

Каждый возникший кризис не только расширяется с каждым новым хозяйственным циклом, но и формирует новые сопровождающие его явления.

В связи с этим чем раньше вы примете антикризисные меры, тем больше будет возможностей для восстановления.

Адекватная реакция компании на кризис, соответствующая реальной угрозе ее финансовой стабильности.

Применяемая система мер, призванных нейтрализовать угрозу кризиса, в основном связана с денежными расходами или потерями. При этом данные затраты и потери должны быть адекватны степени угрозы банкротства компании. Иначе у вас не получится достичь желаемого результата (если эффект от мер слабый), или же вы понесете неоправданно большие затраты (при избыточном действии мер).

Использование внутренних возможностей в полной мере.

Стараясь избежать кризиса, компания должна полагаться исключительно на внутренние финансовые ресурсы.

Наиболее эффективные методы антикризисного управления

Если предприятие оказалось на грани банкротства, менеджеры должны провести комплекс нетрадиционных мероприятий, применить в рамках руководящей деятельности механизмы антикризисного управления и подходы, существенно отличающиеся от управления в привычных условиях стабильности.

С учетом вида кризиса и меры его устранения будут разными.

К способам выявления признаков банкротства относятся: анализ внешней среды и системная оценка сигналов о потенциальных изменениях в состоянии и конкурентных позициях компании, оценка рисков, текущего положения бизнеса и прогноз его положения в дальнейшем.

Антикризисное управление включает в себя особые процессы и технологии. Их суть в том, что динамично и мобильно используются ресурсы, проводятся изменения, реализуются инновационные программы, применяются программно-целевые методы формирования и реализации решений в области управления, ускоряется процесс внедрения мер, направленных на вывод компании из кризиса. Управленческие решения оцениваются эффективнее и становятся более совершенными.

К основным методам антикризисного управления относятся:

Обычно, если компания не получает желаемых финансовых результатов, это значит, что внутренний контроль осуществляется недостаточно или же мотивационные рычаги воздействия на персонал и структурные подразделения неадекватны. Во избежание последующей утечки финансовых и материальных ресурсов нужно по максимуму централизовать принятие всех решений, влияющих на передвижение материальных активов компании и перемещение кадров (принятие на работу, расторжение трудовых договоров, внутренняя ротация кадров). Здесь, по сути, речь идет о ределегировании полномочий – то есть вся власть по максимуму сконцентрирована в руках настоящих собственников или их представителей, наделенных соответствующими полномочиями.

Роль и задачи бухгалтерских отделов компаний сегодня претерпевают значительные изменения. Вместе с тем именно бухгалтерия позволяет давать неформальную оценку передвижению активов и пассивов компании, а также содержит в себе сведения о ключевых параметрах деятельности. В период кризиса очень остро стоит вопрос о содержании такой отчетности, суть которой – не просто фиксировать достигнутые итоги деятельности, а оценивать ее, сопоставлять всевозможные варианты и условия развития, разрабатывать и обосновывать совокупность мер, направленных на оптимизацию итогов финансово-хозяйственной деятельности бизнеса.

Благодаря этой системе вы можете собрать воедино все необходимые сведения, касающиеся управления: определить затраты и прибыль компании; понять, в каком состоянии находится торгово-производственный процесс; все ли обязательства перед кредиторами выполнены; в каком положении находится рынок и т. д. Нередко деятельность отдельных специалистов или структурных отделов оценивают с учетом объема продаж и прочих валовых (количественных) показателей, зачастую лишенных качественных оценок. Однако расчет валового дохода вы можете выполнять, исходя из объема отгруженных потребителю товаров, без учета фактических платежей, возвратов и т. д.

Во избежание таких, во многом необъективных оценок работы менеджмента, необходимо принять отчетность, в основу которой положена реальная информация о выполненной работе. Для этого нужно прежде всего изучить показатели движения финансов и рентабельности. Только на основе этих отчетных показателей можно по-настоящему объективно оценить деятельность того или иного центра рентабельности предприятия в целом. Проанализировав показатели, вы можете понять и осмыслить имеющиеся сведения, обработать эту информацию, используя разные методы экономического исследования, выявить недочеты, пробелы и резервы, которые не были использованы и которые можно применить в будущем.

«Сжатие во времени»

Конечно, если предприятие крупное и разветвленное, невозможно сконцентрировать принятие всех решений по управлению в руках одного специалиста. Поэтому в кризис очень важно представлять внутренние отчеты в организации в максимально сжатые сроки. Например, если в масштабной фирме отчетность о деятельности внутренних отделов или филиалов (речь идет о балансах, бюджетах, ведомостях о выполненной работе, задолженностях и т. д.) подают каждый месяц или квартал, то в кризис представлять ее нужно ежедекадно, еженедельно, а если потребуется, то и в более короткие сроки.

Отчетность крупных подразделений или структурных единиц предприятия, территориально отдаленных друг от друга, обычно довольно автономных, в кризис обязана включать в себя как можно больше оперативных данных обо всех значимых изменениях в структуре балансовых и финансовых показателей. Основой внедрения системы оперативного (ручного) управления и контроля над передвижением материальных ресурсов должна быть подробная информация об управляемых объектах. Такая детализация позволяет оперативно реагировать на неблагоприятные возникающие факторы в централизованном порядке, а также вовремя получать необходимую информацию о подразделениях.

Снижение запланированных (бюджетных) средств на предприятии и в его автономных подразделениях на первой стадии принятия мер, направленных против банкротства, не должно быть тотальным.

Многие текущие затраты, как и ранее, остаются жизненно важными, а их снижение в любой ситуации способно привести к необратимым результатам. Поэтому на первой ступени лучше снижать (или замораживать) затраты на развитие долгосрочных направлений: научно-исследовательские разработки, капитальное строительство, перспективный маркетинг и прочие аналогичные вложения, которые окупаются более 1 года.

Если компания переживает кризис, это не значит, что она упустила нечто важное или менеджеры допустили ошибки в работе. Кризисный период – чаще всего результат системной ошибки в планах развития бизнеса, в стратегии на рынке или в других начальных глобальных представлениях.

Стратегию, в результате реализации которой компания понесла финансовые убытки, конечно, следует менять. Для этого прежде всего нужно подкорректировать первоначальные планы развития. Вторичная корректировка отличается от разработки бизнес-плана «с нуля» тем, что, к примеру, сокращение тех или иных направлений или видов деятельности позволяет компании высвободить ранее накопленные ресурсы. Если нужно расширять прибыльные направления и хозяйственные операции, то, напротив, всегда необходимо привлекать дополнительный капитал.

Если возникают эти два процесса разного направления, важно сделать так, чтобы они гармонично протекали рядом друг с другом. При этом сокращения ресурсов быть не должно. Необходимо, чтобы они преобразовывались и трансформировались в зависимости от инвестпроектов. Это утверждение относится и к кадровой политике, и к материально-техническому обеспечению процесса производства.

Если на предприятии или в его структурном отделе наблюдается дефицит средств, руководство обычно в первую очередь думает о сокращении расходов (но в этом случае следует не сократить затраты, а повысить доходы, что, конечно, гораздо сложнее). Большая часть финансовых планов крупных организаций – это такие «гибкие бюджеты», предусматривающие зависимость расходов от доходов в процентном отношении. Таким образом затраты, как правило, сокращаются в одинаковом объеме по всем статьям.

Если наступает системный финансовый кризис, управлять расходами по такой схеме не следует, поскольку разные затраты совершенно по-разному влияют на уровень доходов компании. В кризис важно снизить одни расходы и повысить другие, обеспечивающие получение «быстрой» прибыли.

Сроки получения такой прибыли будут прямо пропорциональны связанному с ней риску, а потому важно расставить приоритеты правильно. Чаще всего и не всегда оправданно, ставку делают на маркетинговые расходы (агрессивную рекламу, нетрадиционные способы продаж, смену рынков сбыта и т. д.). В некоторых случаях компании успешно выбирались из кризиса не благодаря тому, что сокращали расходы, а за счет того, что повышали оплату труда.

Часто компании не могут понести дополнительные затраты на выбранные приоритетные цели лишь за счет внутреннего сокращения расходов. Здесь задача руководства – привлечь средства извне. Самое рискованное, но при этом, вероятно, единственно верное решение – прибегнуть к займу.

Если ваше предприятие оказалось в сложном финансовом положении, привлекать кредитные ресурсы следует по максимуму. Конечно, здесь вы идете на существенный риск, но и ставка, согласитесь, высокая – побороть кризис. Этот метод, конечно, весьма «экстремальный». Привлекать кредитные средства в такой ситуации трудно, поскольку если компания находится в кризисе, значит, близка к банкротству. Поэтому и взять кредит под приемлемые проценты довольно сложно.

Каждая мама обязана знать:  Мой сын слишком правильный

Основные этапы антикризисного управления

Непростая экономическая ситуация в стране, международные санкции, высокий валютный курс затрудняют работу почти любой российской компании. Во избежание кризиса вам необходимо знать ключевые этапы вывода бизнеса из сложившейся ситуации.

Этап 1. Выявить эпицентр кризиса.

Прежде чем вывести предприятие из кризиса, надо определить, на каком именно участке его деятельности начались проблемы, ставшие причиной сложной финансовой ситуации. Например, в компании начали неконтролируемо увеличиваться расходы на производство, снизилось качество выпускаемого продукта, возросла дебиторская задолженность, или же кто-то из партнеров перестал соблюдать договорные обязательства.

Только точно выявив эпицентр кризиса, вы разработаете эффективные меры по выходу из него.

Этап 2. Наладить работу с персоналом.

Грамотная работа с сотрудниками для компании, попавшей в сложное финансовое положение, очень важна. Это неотъемлемый элемент антикризисного управления, который мы детальнее рассмотрим далее в статье.

Этап 3. Сократить расходы.

Понижать затраты нужно обдуманно. Ситуации, когда снижение расходов неблагоприятно сказывается на качестве производимых товаров, быть не должно.

Расходы сокращают, как правило, за счет:

  • снижения материальных затрат (компания начинает закупать более дешевое сырье и комплектующие, использовать ресурсосберегающие технологии, заключать договоры с местными поставщиками);
  • уменьшения финансирования научно-исследовательской деятельности;
  • сокращения размера оплаты труда;
  • регулирования ассортимента;
  • снижения расходов на нужды административно-хозяйственного характера и т. д.

Каждую статью затрат позволяет проанализировать профессиональный управленческий учет. С его помощью вы непременно выявите статьи, расходы по которым можно снизить или распределить более рационально.

Этап 4. Найти пути стимулирования продаж.

Стимулировать продажи можно разными способами. Выбор определяется видом деятельности организации. Если мы говорим о торговой компании, стимулировать спрос наверняка получится различными акциями и распродажами. Если о производственном предприятии, то необходимо рассылать коммерческие предложения по клиентской базе, предоставлять карты на получение скидок, предлагать комплексные решения по обслуживанию клиентов, использовать CRM-системы для обработки заявок от клиентов.

Этап 5. Оптимизировать потоки денежных средств.

Предприятия оптимизируют свои финансовые потоки, проводя целый комплекс процедур:

  • ежедневно сверяют баланс наличия денег;
  • формируют платежный реестр;
  • увеличивают внереализационные расходы, продавая неиспользуемое оборудование, материалы и т. д.;
  • делают скидки покупателям, которые приобретают товары за наличные;
  • сокращают срок товарного кредита;
  • повышают продажи;
  • консервируют неиспользуемые основные средства (чтобы снижать имущественный налог).

Этап 6. Реструктуризировать задолженность перед кредиторами.

В антикризисном управлении есть важная ступень – реструктуризация действующей задолженности по кредиту. Здесь вы можете переуступить дебиторскую задолженность кредиторам компании. Одно из преимуществ такого способа – сокращение расходов на обслуживание кредиторской задолженности, при этом нет надобности в отвлечении средств.

Также вы можете использовать рассрочку, менять задолженность на ценные бумаги и списывать долг.

Действия в зависимости от стадии кризиса

  • Первая стадия

Зачастую она скрытая. На этом этапе падает эффективность капитала, снижаются рентабельность и объемы прибыли (то есть наступает кризис в широком значении этого слова). В результате финансовое состояние компании ухудшается, сокращаются источники и ресурсы ее развития. Выйти из сложной ситуации вы можете, пересмотрев стратегию бизнеса и реструктуризировав компанию, изменить ее тактику и в результате снизить издержки, сократить управленческие штаты и рабочие места, повысить трудовую производительность и т. д.

Производство становится убыточным. Решить проблему помогают средства стратегического управления и добровольная реструктуризация компании.

На этой ступени у предприятия не остается своих средств и резервных фондов. Таким образом, осложняется его дальнейшее развитие, планировать финансовые потоки в среднесрочной и долгосрочной перспективе становится труднее – так же, как и рационально распределять бюджет. Кроме того, производство ощутимо сокращается, поскольку с помощью существенной части оборотных средств компании погашают убытки и обслуживают возросшую задолженность по кредитам.

Чтобы реструктурировать фирму и стабилизировать финансово-экономическое состояние бизнеса, необходимо срочно принимать меры, позволяющие достичь этих целей. Если своевременно не решить данные задачи, можно привести компанию к кризису ликвидности и банкротству. Так, в любой другой период было бы неразумно продавать производственные запасы, материалы, неоконченное производство ниже себестоимости. Но в возникших экстренных условиях этот шаг эффективен.

На этом этапе компания испытает острый дефицит средств и не может оплатить даже сокращенное воспроизводство и продолжать покрывать текущие обязательства. Она рискует остановить или прекратить производство, после чего и вовсе стать банкротом.

В этом случае финансовую несостоятельность нейтрализуют через процедуру банкротства.

Как выбраться из долгов? Инструкция по выживанию. Бизнес Молодость:

Какие факторы влияют на эффективность антикризисного управления

Эффективность антикризисного управления зависит от следующих факторов:

  1. Уровень организации антикризисного управления и проведение спецподготовки. К профессионализму в этом деле компании приходят через специальное обучение, целенаправленное аккумулирование опыта и развитие искусства антикризисного управления. Сейчас в России антикризисных управляющих обучают по особой системе. Их задача – выводить компании из кризиса с минимальными потерями. Антикризисное управление должно превратиться в неотъемлемую часть любого управления, будь то стратегическое, креативное, производственное, экологическое или финансовое.
  2. Антикризисное управление ведется успешно, если руководители грамотно решают поставленные задачи. Искусство управлять бизнесом – это и талант от природы, и результат тщательной подготовки. В связи с этим при выборе специалистов, которые будут заниматься антикризисным управлением, очень важен психологический анализ. Необходимо, чтобы они способны были чувствовать приближающийся кризис и умели руководить в непредвиденных ситуациях.
  3. В компании должна быть своя методология выработки рискованных решений. Ее необходимо создать и освоить, поскольку от нее зависят такие качества управленческих решений, как актуальность, полнота отражения проблемы, конкретность и организационная важность.
  4. Анализ ситуации с научной точки зрения, прогноз будущего. Прогнозировать тенденции нужно не субъективно, а опираясь на точный, научно обоснованный анализ. Лишь в этом случае компания может регулярно мониторить приближающийся кризис.
  5. Чтобы антикризисное управление было эффективным, оно к тому же должно стать и корпоративным. То есть необходимо, чтобы весь персонал компании понимал цели бизнеса и работал с полной самоотдачей, стараясь их достичь. Это особая разновидность интеграции всех работников, повышение корпоративного патриотизма и их стимулирование к более продуктивной деятельности.
  6. Еще один важный фактор эффективного антикризисного управления – лидерство. Оно зависит не только от личности менеджера, но и от сформировавшегося стиля работы, структуры управления персоналом, авторитетности руководителей, уверенности. Менеджмент антикризисного управления также должен вызывать устойчивое доверие.
  7. Суть оперативного и гибкого управления в том, что руководство может менять свою стратегию с учетом возникающих ситуаций и адаптировать управленческие процессы к кризисным условиям.
  8. Стратегия и качество программ, направленных на выход из кризиса. В ряде случаев компаниям приходится менять свои управленческие стратегии и формировать специальные программы антикризисного развития.
  9. Отдельно стоит сказать о человеческом факторе. Здесь обязательно нужна антикризисная команда: ближайшие помощники антикризисного менеджера, которым он особенно доверяет.
  10. Эффективность антикризисного управления зависит и от качества системы контроля над кризисными ситуациями. Речь здесь идет о непрерывной регулярной оценке рисков наступления кризисной ситуации, позволяющей вовремя выявлять и распознавать ее.

Антикризисное управление и управление в стандартном режиме существенно отличаются друг от друга. Цель применения всех подходов и способов управления – развивать бизнес и помогать ему выживать в долгосрочной перспективе (в том числе не допустить кризиса). Иногда под антикризисным управлением понимают управление компанией в условиях экономического кризиса в целом, а иногда – управление фирмой, попавшей в кризисную ситуацию вследствие некачественного менеджмента.

Особенности антикризисного управления персоналом

Антикризисное управление кадрами выделяют в самостоятельное направление деятельности. И правда, комплекс антикризисных мероприятий – обширная отдельная наука. Ключевая цель их проведения – сохранить жизнеспособность компании и не потерять при этом ценных специалистов.

Процедуры в рамках антикризисного управления кадрами решают следующие задачи:

  1. Выделяют категорию сотрудников, способных адаптировать бизнес к новым изменившимся условиям.
  2. Сохраняют самых ценных специалистов, чей вклад в развитие бизнеса оказался наиболее весомым.
  3. Не просто увольняют сотрудников, а оптимизируют штат.
  4. Понижают или полностью снимают напряжение в коллективе и недоверие к руководству.

Антикризисное управление будет эффективным при условии, что вы правильно выберете кадровую политику. В антикризисной кадровой политике выделяют несколько основных видов:

  1. Активный. В этом случае у руководства есть полная информация, что дает ему хорошие возможности для прогнозирования ситуации.
  2. Пассивный. Сотрудники и руководители придерживаются не четкого плана, а просто пытаются минимизировать последствия кризиса.
  3. Превентивный. Руководство не может повлиять на ситуацию.
  4. Реактивный. Руководство наблюдает за ситуацией в целом, контролирует лишь отдельные симптомы кризиса.

В основном в рамках антикризисного управления руководство придерживается нескольких методик:

1. Прибегает к принудительным организационным изменениям.

Процедура затратная и нежелательная. Проводить ее уместно лишь в том случае, если времени у вас катастрофически не хватает. Суть мероприятия – глобально сократить рабочие места.

2. Проводит адаптивные изменения.

Для разрешения конфликтов в коллективе используют компромиссные решения, заключают сделки и т. д. К такой методике прибегают, когда сторонники перемен – не управленцы, но при этом хотят ввести некоторые нововведения.

3. Использует кризисные методы.

Если руководителю ясно, что избежать кризиса не удастся, он:

  • убеждает персонал в неизбежности наступления кризиса;
  • позиционирует себя как спасателя при наступлении кризиса.

4. Управляет сопротивлением.

В кризисный период сопротивление сотрудников меняют на поддержку руководителя. Вам в этом случае необходимо не бороться с персоналом, а избежать паники в коллективе.

Для борьбы с кадрами, которые больше других сопротивляются реализации антикризисной программы и, соответственно, могут создать в коллективе напряженную обстановку, применяют следующие методы:

  • предлагают им переход на другие должности в иных структурных подразделениях;
  • сокращают штат;
  • предлагают увольнение по собственному желанию;
  • предлагают увольнение по достижении пенсионного возраста.

В результате персонал должен видеть, что руководящее звено контролирует ситуацию и, соответственно, не допустит неблагоприятных последствий.

Для этого используйте такие приемы:

  1. Дайте каждому сотруднику понять, что контролируете ситуацию.
  2. Сформируйте команду для работы в кризис: каждого сотрудника нужно занять, чтобы он понимал – он также участвует в выводе компании из кризиса.
  3. Не паникуйте и не показывайте бурной реакции: персонал, следуя вашему примеру, будет вести себя так же.
  4. Замедляйте шаг при ходьбе: так вы покажете работникам, что спокойны и знаете, как действовать.

Антикризисное финансовое управление

Компания может столкнуться с кризисом на любом этапе работы. Финансово сложная экономическая ситуация выражается в росте кредиторской задолженности, появлении просрочек по налоговым платежам. Все это – симптомы банкротства.

Антикризисное финансовое управление связано со следующими принципами:

    Повышенный уровень готовности к нарушениям финансовой стабильности предприятия.

Финансовое положение в любой компании часто меняется. На устойчивость бизнеса влияют как внешние, так и внутренние факторы. Финансовым специалистам надо быть готовым к внезапным изменениям, от которых никто не застрахован.

Выявление предпосылок кризиса на ранней стадии.

Это дает возможность своевременно бросить все силы на их устранение.

Быстрое реагирование на кризисные явления.

Любая кризисная предпосылка может не только расширяться, но и вызывать другие. Поэтому чем раньше компания начнет их устранять, тем выше ее шансы на восстановление финансовой стабильности.

Подключение эффективных форм санации предприятия.

Если компания не располагает достаточным объемом средств для пресечения кризисных явлений за счет внутренних резервов, необходимо прибегать к помощи извне, проявляющейся в форме санации. Ее можно использовать как до банкротства фирмы, так и в ходе него.

Реакция компании с учетом уровня реальной угрозы.

Способы устранения кризисных предпосылок должны соотноситься со степенью их реальной угрозы.

Иначе желаемого результата вы не достигнете или же, напротив, понесете очень большие расходы.

3 совета, как вести себя в сложной экономический ситуации

Намного лучше предотвращать проблемы, чем потом их решать. Это простое утверждение, знакомое всем. Но, к сожалению, не все придерживаются данной истины. Отнести ее можно и к кризису в компании. Поэтому мы хотим дать несколько советов, как предотвратить кризисные ситуации.

    Диагностируйте кризисные явления.

Смотрите не только на правильность составления отчетов, но и анализируйте их. Регулярный и тщательный контроль позволяет выявить предпосылки грядущего кризиса до его наступления. У вас будет возможность принять необходимые меры сразу, не дожидаясь момента, когда компания окажется в затруднительном положении.

Пользуйтесь услугами антикризисного специалиста.

Серьезную ситуацию не стоит стараться исправить самостоятельно. Не факт, что вы сможете вывести бизнес на прежний, стабильный уровень, а вот ухудшить положение – вполне реально. Воспользуйтесь услугами профессионала, который разберет ситуацию, сформирует план действий и оптимизирует ваши затраты. Так вы избежите серьезных потерь.

Своевременно принимайте антикризисные меры.

При проявлении первых симптомов не тяните, вовремя реагируйте на кризис. Не пускайте все на самотек. Многие негативные процессы можно нейтрализовать, если действовать своевременно.

Экономический кризис: как пережить плохие времена с минимальными потерями

Избавляемся от финансового балласта

— Пока дела идут хорошо, мы расслабляемся. Больше покупаем, меньше смотрим на ценники, — говорит Олег Буклемишев, директор Центра исследований экономической политики МГУ. — Это нормально, если доходы позволяют. Но в кризис они обычно падают. И приходится включать режим жесткой экономии. Хотя можно было обойтись косметическими мерами. То есть подумать о том, где вам можно снизить траты без потери для качества жизни.

Найдите «балласт» в личных финансах. Что отнимает у вас больше всего денег? Можно ли это заменить чем-то более дешевым, но не менее качественным? Тут поможет учет доходов-расходов и анализ того, что получилось.

Отдаем кредиты досрочно и не берем новые

Кстати, одна из предпосылок возможного кризиса — закредитованность россиян. В начале лета об этом говорил глава Минэкономразвития Максим Орешкин. Долги граждан растут на 25 — 30% в год. Каждый десятый заемщик отдает банкам больше половины своих доходов. Эти люди находятся в самой рискованной группе. Любое сокращение зарплаты — и прощай благополучная жизнь!

Таким людям важнее всего подготовиться к кризису. Желательно снизить свою кредитную нагрузку. Настолько, насколько это возможно. В идеале — до нуля. Первый шаг — реструктурируйте займы. То есть возьмите их под более низкие проценты в других банках. Во-вторых, старайтесь погашать кредиты досрочно. В этом случае лучше уменьшать не срок, а сумму ежемесячного платежа. Тогда у вас будет свобода маневра в случае снижения доходов.

Но увлекаться этим тоже не стоит. Бросать все свободные деньги на досрочное погашение нельзя, если у вас нет «подушки безопасности» — личных сбережений.

Формируем «подушку безопасности»

Как недавно выяснили социологи из Фонда общественного мнения, у 60% россиян нет никаких сбережений. А у половины из тех, кто считает, что заначка у них есть, она мизерная. В идеале деньги на кризис должны составлять минимум шесть месячных доходов. Именно столько времени обычно занимает поиск нового места работы в трудные времена.

Чтобы сформировать заначку, иного рецепта нет — доходы должны превышать расходы, а свободные деньги нужно относить на вклад в банке.

— Экономьте деньги. Записывайте расходы и анализируйте их в конце недели и месяца. Выбирайте цены, с умом пользуйтесь распродажами и интернет-торговлей, анализируйте цену и качество. Думайте, зачем вам каждый товар, не покупайте просто так. Перед походом в магазин составляйте список покупок, — рекомендует экономист Михаил Делягин, автор книги «Как самому победить кризис».

Освободите продуктовые полки

Россияне жалуются на маленькие доходы. Но заглянешь к большинству в холодильник, туда некуда чашку поставить. В итоге большая часть продуктов оказывается в мусорке. А это, между прочим, прямые убытки, которых можно было избежать.

У нас, конечно, не Америка. Там, по недавним исследованиям, среднестатистическая семья относит на помойку около 10 килограммов продуктов ежемесячно. В год это от 1000 до 2000 долларов лишних расходов. Но объем выкидываемых продуктов у нас тоже немаленький. А значит, и потенциал для снижения расходов — тоже.

Чтобы сократить количество лишней еды и сэкономить деньги, можно использовать методы, которые применяют в ресторанах и кафе. Во-первых, заказывают все чаще, но меньшими порциями. Каждый день или раз в два дня. Особенно если это овощи, фрукты, мясо, рыба или молочка. Во-вторых, все, у чего заканчивается срок годности, либо перерабатывается, либо готовится для персонала.

В Европе, кстати, этой проблемой занялись власти. В Великобритании запустили программу «Цени свою еду». Людям стали объяснять, как лучше планировать меню и закупать продукты в магазинах. Это помогло снизить количество отходов на 16%.
— У нас рассказывают, что не нужно слепо верить срокам годности, указанным на упаковках, — рассказывает Надежда, читательница «КП» из Швеции. — Они обычно написаны с большим запасом. Все домохозяйки и так могут понять, скисло молоко или нет, пропало мясо или еще в норме. Поэтому за сроками годности следить важно — но с оговоркой. Лично я почти ничего не выкидываю. Стараюсь все использовать.

Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Воспитание детей, психология ребёнка, обучение и социализация