Проблемы взаимоотношений в коллективе

Содержание

Социально-психологические проблемы взаимоотношений в трудовом коллективе

Социально-психологические феномены в группе

Человек живет, развивается и действует в группе. В коллективе и под его влиянием происходит становление личности — формируется ее направленность, общественная активность, воля, создаются условия для саморегуляции и развития способностей. Однако каждую общность людей, в которую входит личность, можно назвать коллективом. Надо различать понятия «группа» и «коллектив». Группа — это любое объединение людей независимо от того, какого характера связи существуют между ее членами. Группы можно разделить на большие, малые, реальные, условные; официальные, неофициальные, референтные.

Большие и малые группы могут быть реальными или условными. Реальные группы — это объединение людей на почве реальных отношений — деловых или личных. Реальной группой являются ученический класс, семья, общество друзей и тому подобное.

Условная группа объединяет людей по какой-то условной признаку — возрасту, полу, национальности. Члены условной группы не поддерживают между собой реальных контактов и даже могут не знать друг друга.

Официальная (формальная) группа создается как структурная единица на основании штатного регламента, инструкций и других документов. Формальными студенческая группа, семья, военное подразделение, производственная бригада. Деловые отношения между ее членами определяются должностными обязанностями каждого и регулируются определенным распорядителем.

Неофициальная группа — это общность людей, возникшая нерегулируемому путем, стихийно на основании общности интересов ее членов, симпатий, единства взглядов и убеждений или по другим мотивам. Неофициальным группами являются группы лиц, дружат между собой, поклонники туризма, рыболовства и т.

Референтная (эталонная) группа — это реально существующая или воображаемая группа, взгляды, нормы и ценности которой становятся образцом для личности, она формирует свои жизненные идеалы, сверяет действия и поступки. Личность может быть членом группы, которая является для нее референтная. В этих условиях гармонизируются отношения с группой, создаются психологически комфортные условия для успешного развития личности в определенном направлении.

Референтная группа иногда существует для личности вне реальности, если она ориентирована на идеалы, ценности, взгляды другой группы. Тогда эталоном для нее есть другой пример. Такое состояние может существенно сказаться на внутренне коллективных отношениях, усложнять отношения между членами группы. Если у человека несколько референтных групп, это порождает у нее конфликтные состояния.

Объединение людей в реальных группах может основываться на общности их деятельности, обусловленной единством потребностей, интересов, стремлением достичь каких-то значимых результатов. Высшей формой организации группы является коллектив.

Коллектив — это группа людей, задействованных в совместной деятельности, объединенная единой целью, подчиненной целям общества.

Существенным признаком коллектива является общественная значимость целей и задач, на реализацию которых направлены усилия его членов. Это дает основания рассматривать коллектив как важнейшую ячейку общественного организма.

Выполнение совместной социально ценной и личностно значимой деятельности способствует определению и развития коллективистских отношений как особого качества личности, выявляет ее солидарность с целями и программой деятельности коллектива, готовность активно отстаивать их.

Поведение человека, согласованная с действиями коллектива, направленная на их поддержку, расценивается как коллективистская. Поведение личности может быть конформным. Конформность в поведении проявляется в том, что человек пассивно приспосабливается к окружению, не производит собственной активной позиции, а пытается вести себя согласно мнению других людей, приспосабливаться к их требованиям.

Конформизм — это такое поведение человека, которая характеризуется внешней соответствием целям коллектива при внутреннем расхождении с ним. Взаимоотношения отдельных членов в группах и коллективах сложны и многообразны. Они могут иметь деловой характер, когда их основой является сотрудничество, совместное участие в реализации важных производственных дел «труда. Взаимоотношения могут быть личностными, когда контакты между людьми основываются на взаимных симпатиях или антипатиях, доброжелательности или враждебности. Каждая личность в системе межличностных отношений имеет свой статус, который определяется его личностными качествами, популярностью, влиятельности.

Важным аспектом в жизнедеятельности коллектива, знание которого имеет важное практическое значение для каждого, кто работает с людьми, есть между-личностные отношения в нем. Эти отношения неизбежно возникают между членами коллектива на почве общения и взаимодействия в процессе реализации задач, на выполнение которых направлены усилия. Цель деятельности, ее мотивы, организация действий соучастников определяют характер отношений, которые складываются. Межличностные отношения имеют сложную структуру. В этой структуре действуют не только объективные факторы (характер целей, условия их достижения, особенности руководства, отношения между членами группы, которые сложились), но и субъективные (уровень сознания и самосознания членов коллектива, уровень их притязаний, индивидуально-психологические особенности, способности людей и др.).

Главным методом исследования взаимоотношений в коллективе является наблюдение. Оно позволяет всесторонне выяснить содержательную сторону жизни группы, ее структуру, уровень развития, статус отдельных членов. Изучая коллектив, следует использовать различные формы анкетирования, опросы, интервью, результаты которых дают представление о ценности группы, мнения ее членов, о различных аспектах жизни определенной общности.

Эффективным инструментом оперативного изучения межличностных отношений предложенный американским психологом и микросоциологом Дж. Морено метод социометрии. Основополагающим является принцип синтонности — эмоциональных поездов и симпатий, которые оказываются в отношениях между членами группы и определяют их характер. Процедура социометрического исследования — каждому члену группы предлагают ответить на вопрос «С кем бы ты хотел? ..» Оно может касаться любой сферы человеческих взаимоотношений. Критерии выбора могут быть сильными и ориентированными на существенные психологические качества личности — ее моральные принципы, сила характера, волевые и интеллектуальные качества, например: «С кем бы ты пошел в разведку?», «К кому бы ты обратился за помощью при решении конфликтной ситуации? » и тому подобное. Критерии могут быть слабыми, когда касаются выбора партнера для развлечений, отдыха или для вопроса «3 кем бы ты хотел проводить свой досуг?», «С кем бы ты хотел сидеть за одной партой?». Предоставляют возможность выявить степень желания партнера, выбираемая через последовательный тройной выбор по принципу: «очень желанный», «желанный», «менее желанный». Результаты полученных выборов записывают в социометрические матрицу и анализируют путем подсчета количества выборов, сделанных в отношении каждого члена группы.

Информация может быть математически проработана и изображена графически в виде социограммы. Популярность членов группы, их статус имеет такой характер: «звезды» — те, кого выбирают чаще всего, уступают им «желаемые», которые имеют три — четыре выборы. Менее популярных называют «мало желаемые» — один — два выбора, вне поля выбора остаются «изолированные», с которыми никто не проявляет желания сотрудничать. Представители последней подгруппы составляют контингент повышенного социально-психологического риска и требуют к себе особого внимания и понимания.

Однако результаты социометрии полностью не информативны и не всегда раскрывают истинные мотивы, которыми руководствуются члены группы, выбирая одних партнеров и игнорируя другие. Модель группы как эмоционально-психологического образования, является основополагающей по социометрических исследований, не позволяет должным образом сделать анализ межличностных отношений людей на основании общественно определенных норм, ценностных ориентаций, оценок. В связи с этим актуальной становится потребность выяснить мотивы, руководствуясь которыми личность делает свое эмоциональное (а также и деловой) выбор, когда она отдает предпочтение одним сообщникам и не принимает других.

Согласно А. В. Петровским, этот механизм можно обозначить как мотивационное ядро в межличностных отношениях. Экспериментально доказано, что содержание мотивационного ядра выбора партнеров в структуре межличностных отношений может быть показателем того уровня, которого достигла группа в своем развитии как коллектив. На начальных стадиях формирования группы выбор характеризуется непосредственным эмоциональной окраской, а ориентация выбора направлена на внешние преимущества партнера — внешняя притягательность, манеры, коммуникабельность и др. Выбор в группах высокого уровня развития происходит не только на основании чувств, возникающих при первом впечатлении, но и учитывают оценки глубоких личностных качеств, которые проявляются в совместной деятельности в значимых для личности поступках, мировоззренческих установках, убежденности.

В структуре сформированных групп четко проявляются иерархии отношений ее членов, определяемых различными социально-психологическими факторами. Самые популярные из них входят в подгруппы лидеров.

Лидер — это личность, которая пользуется признанием и авторитетом в группе, по которой группа признает право принимать решения в значимых для нее ситуациях, быть организатором деятельности группы и регулировать отношения в ней.

Лидер группы может быть официальным, когда его назначают в соответствии с регламентом штатного расписания и он выполняет возложенные на него функции руководителя.

Лидер может быть неформальным, признанным группой стихийно за высокие качества и значимость тех ролей, которые он реализует в коллективе, в его интересах. Для коллектива оптимальным считается тот вариант, когда формальный лидер-руководитель одновременно является неформальным лидером. В этих условиях его деятельность происходит максимально эффективно и полно проявляет психологический потенциал группы.

В коллективе при определенных обстоятельствах часто возникают неофициальные группы, которые тоже выдвигают своих лидеров (например, в школьных классах). Если межличностные отношения в группе подчинены общей цели, то лидеры неофициальных групп не только не мешают, но и помогают коллективу решать поставленные задачи. Если цели деятельности отдельных группировок перестают подчиняться общей цели, то коллектив превращается в конгломерат отдельных групп, в которых не только лидеры, но и все члены могут входить в антагонистические межличностные отношения. Педагогу важно вовремя замечать эти процессы в школьном коллективе, чтобы сохранить его от разрушения и распада.

Межличностные отношения складываются в реальных условиях жизни и деятельности людей в процессе взаимодействия. На том, как развиваются отношения, существенно сказываются различные объективные факторы, которые определяют успешность таких контактов или затрудняют их формирования. Комфортные производственные условия, обеспеченность необходимыми средствами труда, четкая организация работы создают благоприятные для взаимодействия людей условия. Важное влияние на эффективность такого взаимодействия имеет психологический фактор — отношение друг к другу, психологическая и практическая готовность к сотрудничеству, индивидуально-психологические особенности людей и др. Наиболее полно субъективный характер межличностных отношений проявляется в совместимости людей.

Совместимость — это оптимальное сочетание качеств людей в процессе взаимодействия, способствует успешному выполнению совместной деятельности.

В психологии выделяют следующие четыре разновидности совместимости: физическую, психофизическое, социально-психологическую и психологическую.

Физическая совместимость проявляется в гармоничном сочетании физических качеств двух или нескольких людей, которые выполняют определенную совместную деятельность. Например, максимальная противность физического труда возможна только при условии, когда те, кто вместе ее выполняет, не уступают друг другу в силе и выносливости. Достаточно распространенными являются критерии отбора по показателям физической совместимости в спорте при комплектовании команд (группировка по весовым категориям в тяжелой атлетике).

Основополагающими по психофизиологической совместимости являются особенности анализаторных систем, а также свойств нервной системы. Эта разновидность совместимости предусматривает успешность взаимодействия людей в тех видах деятельности, в которых чувствительность в пределах анализаторнои системы является решающим. Работа на конвейере требует определенного темпа выполнения производственной операции от каждого работника. В случае несоответствия психофизиологических характеристик кого-то из работников процесс нарушается, а может и вообще прекратиться. Для двух контроллеров совместная работа по разрозненные насыщенности цветов будет невозможной, если у них острая чувствительность к цветов будет разной. Еще большее значение в рамках этой разновидности совместимости приобретает темперамент. Доказано, что наиболее успешно взаимодействовать могут неодинаковы темпераменты (холерик и флегматик, сангвиник и меланхолик), хуже — люди с одинаковым темпераментом (два холерики, два меланхолики). Как уже отмечалось, в работе, которая требует подвижной нервной системы от всех ее участников, противоположные темпераменты непригодны для взаимного ее выполнения.

Социально-психологическая совместимость предусматривает взаимоотношения людей с такими личностными свойствами, которые способствуют успешному выполнению социальных ролей. В этом случае необязательно сходство характеров, способностей, но обязательным является их гармония. Жизненный опыт показывает, что контакты налаживаются быстрее и крепче у людей с чертами характера, которые дополняют друг друга; вспыльчивый, импульсивный — спокойный, умеренный; теоретик — практик.

Однако это не означает, что совместимыми являются только люди с противоположными чертами. Совместимость возможна и в условиях совпадения черт характера или иных личностных качеств, но вероятность разрушения общности в этих обстоятельствах выше.

Психологическая совместимость предполагает общность взглядов, убеждений, социальных установок, ценностей, отношений. Общность взглядов, убеждений, ценностей, моральных установок всего духовно сближает людей. Психологическая совместимость, которая на этом основывается, — это высший интегративный уровень общности людей, которая характеризует глубокий, содержательный сторону взаимодействия и усилий, ее эффективность.

Отсутствие совместимости в группе людей, привлеченных к выполнению общественно или личностно значимой деятельности, при определенных условиях может привести к конфликту.

Конфликт — это противоречие, возникающее между людьми в связи с решением тех или иных вопросов социальной или личностной жизни. Состояние конфликта характеризуется острыми отрицательными эмоциями, переживанием его участников. Конфликт может оказаться на уровне сознания отдельного человека — это внутренне-личностный конфликт, а также в межличностном взаимодействии и на уровне межличностных групповых отношений.

Внутренне личностный конфликт возникает тогда, когда есть столкновение равных по силе и значимости, но противоположно направленных мотивов, потребностей, интересов, влечений одного человека (например, необходимость сдержать слово; невозможность сделать это через обольщения, воздержаться от каких личность не в состоянии).

Межличностный конфликт вызывается ситуацией, в которой члены группы стремятся к несовместимых целей или руководствуются несовместимыми ценностями или нормами, пытаясь их реализовать в совместной деятельности. Конфликт может возникнуть при распределении функциональных обязанностей между членами группы или обсуждения путей достижения общей цели деятельности.

Межгрупповой конфликт там, где острые противоречия проявляются в отношениях между отдельными социальными группами, которые имеют собственные цели, причем своими практическими действиями препятствуют друг другу. К такому конфликта могут привести шпионаж, соперничество в борьбе за зону влияния и тому подобное.

Противоречия в межличностных отношениях не всегда приводят к конфликту: многие из них решают путем договоренности, нахождение консенсуса. В группах и коллективах, которые уже сформировались, члены которых имеют достаточный опыт совместного сожительства, противоречия возникают не так часто, как во вновь. Это связано с тем, что благодаря взаимопознания и взаимной адаптации достигается такой уровень совместимости членов, когда опасность разрешения конфликта сводится к минимуму. В группах и коллективах, которые находятся на стадии становления и развития, противоречия нередко завершаются конфликтом. Причины — психофизическая и социально-психологическая несовместимость, тяжелый характер, завышенная самооценка и тому подобное. В личных взаимоотношениях, основанных недружественных отношениях и общности жизненных интересов, несовместимость редко бывает причиной конфликтов. Когда по каким-то причинам тенденции несовместимости начинают проявляться в отношениях, то взаимоотношения между людьми прекращаются.

Исследование совместимости при комплектовании групп для выполнения сложной, связанной с риском деятельности имеет важное значение для обеспечения ее надежности и эффективности. Такая работа выполняется при подборе экипажей для космических полетов, групп альпинистов для восхождения, производственных групп, когда характер работы требовал от ее исполнителей высокого уровня согласованности в действиях и надлежащих морально-волевых качествах [5].

Реферат: Социальные отношения в трудовом коллективе и пути их совершенствования

Федеральное агентство по образованию

Волгоградский государственный архитектурно-строительный университет

Кафедра экономики и управления проектами в строительстве

по дисциплине «Экономика и социология труда»

Тема: «Социальные отношения в трудовом коллективе и пути их совершенствования»

Выполнила: ст. гр. ЭУП-1-07

Социально-экономическая эффективность труда при прочих равных условиях находится в прямой зависимости от уровня сплоченности коллектива.

Сплоченность коллектива означает единство поведения его членов, основанное на общности интересов, ценностных ориентаций, норм, целей и действий по их достижению. Сплоченность является важнейшей социологической характеристикой коллектива. По своей сущности она аналогична экономической характеристике его производственной деятельности — производительности труда.

Цель работы – изучить социальные отношения в трудовом коллективе и пути их совершенствования.

  1. Рассмотреть, что представляют из себя социальные отношения в трудовом коллективе, какие типы социально-трудовых отношений выделяют (патернализм, партнерство, конкуренция, солидарность, субсидиарность, дискриминация и конфликт), что является предметом и субъектом социально-трудовых отношений, и как распределяются роли в трудовом коллективе.
  2. Выделить наиболее распространенные проблемы, возникающие в трудовом коллективе.
  3. Найти пути решений данных проблем.

Социально-трудовые отношения характеризуют экономические, психологические и правовые аспекты взаимосвязей индивидуумов и социальных групп в процессах, обусловленных трудовой деятельностью.

Анализ социально-трудовых отношений обычно проводят по трём направлениям: субъекты; предметы; типы.

Субъектами социально-трудовых отношений являются индивиды или социальные группы. Для современной экономики наиболее важными субъектами рассматриваемых отношений является: наёмный работник, союз наемных работников (профсоюз), работодатель, союз работодателей, государство.

Государство, как субъект социально-трудовых отношений в условиях рыночной экономики выступает в следующих основных ролях: законодатель, защитник прав граждан и организаций, работодатель, посредник и арбитр при трудовых спорах.

Взаимосвязи между субъектами социально-трудовых отношений возникают на различных уровнях: работник-работник, работник-работодатель, профсоюз-работодатель, работодатель-государство, работник-государство и др.

Предметы социально-трудовых отношений определяются целями, к достижению которых стремятся люди на различных этапах их деятельности. Принято различать три основные стадии жизненного цикла человека:

  1. от рождения до окончания обучения;
  2. период трудовой и (или) семейной деятельности;
  3. период после трудовой деятельности.

На первой стадии социально-трудовые отношения связаны преимущественно с проблемами профессионального обучения. На второй – основными являются отношения найма и увольнения, условий и оплаты труда. На третьей – центральной является проблема пенсионного обеспечения.

В наибольшей степени предметы социально-трудовых отношений обусловлены двумя блоками проблем: занятость; организация и оплата труда.

Первый из этих блоков определяет возможности обеспечения людей средствами существования, а также реализации индивидуальных способностей. Второй блок связан с условиями труда, характером взаимоотношений в производственных коллективах, возмещением затрат рабочей силы, возможностями для развития человека в процессе трудовой деятельности.

Типы социально-трудовых отношений характеризуют психологические, этические и правовые формы взаимоотношений в процессе трудовой деятельности. По организационным формам выделяют следующие типы социально-трудовых отношений: патернализм, партнерство, конкуренция, солидарность, субсидиарность, дискриминация и конфликт.

Патернализм характеризуется значительной долей регламентации социально-трудовых отношений со стороны государства или руководства предприятия. Примером государственного патернализма может служить бывший СССР. На уровне предприятия патернализм характерен для Японии и для некоторых других азиатских стран.

Партнерство наиболее характерно для Германии. Экономика этой страны основана на системе детально проработанных правовых документов, в соответствии с которыми наемные работники, предприниматели и государство рассматриваются как партнеры в решении экономических и социальных задач. При этом профсоюзы выступают с позиций не только защиты интересов наемного персонала, но и эффективности производства на предприятиях и национальной экономики в целом. Отношения партнерства обеспечивают достижение синергетического эффекта от согласованной деятельности людей и социальных групп.

Конкуренция между людьми или коллективами также может способствовать достижению синергетического эффекта.

Солидарность предполагает общую ответственность и взаимную помощь, основанную на общности интересов группы людей.

Субсидиарность означает стремление человека к личной ответственности за достижение своих целей и свои действия при решении социально-трудовых проблем. Субсидиарность можно рассматривать как противоположность патернализму.

Дискриминация – это основанное на произволе, незаконное ограничение прав субъектов социально-трудовых отношений. При дискриминации нарушаются принципы равенства возможностей на рынках труда. Дискриминация может быть по полу, возрасту, расе, национальности, конфессии и другим признакам.

Равенство возможностей в социально-трудовых отношениях обеспечивается, прежде всего, системой законодательства. Для России это, прежде всего Конституция РФ, ТК РФ и Закон РФ «О занятости населения в Российской Федерации». Россия ратифицировала конвенции Международной организации труда (МОТ) о равенстве возможностей в сфере труда и занятости. Однако в действующей системе законодательства реально отражено равенство возможностей только при приеме на работу (ст.3 ТК РФ) и оплате труда (ст.132 ТК РФ).

Конфликт является крайним выражением противоречий в социально-трудовых отношениях. Наиболее явными формами трудовых конфликтов являются трудовые споры, забастовки, массовые увольнения (локауты).

Противоречия в социально-трудовых отношениях объективно неизбежны и при определенных условиях необходимы для развития экономических систем. В этом смысле конфликты могут быть полезны, так как они наиболее явно выражают интересы противоборствующих сторон. Однако затяжные конфликты приводят к значительным потерям для предприятия, его сотрудников и экономики страны в целом. Этим определяется необходимость методов рационального управления конфликтными ситуациями.

По характеру влияния на результаты экономической деятельности и качество жизни людей социально-трудовые отношения бывают двух типов:

— конструктивными, способствующими успешной деятельности предприятия и общества;

— деструктивными, мешающими успешной деятельности предприятия и общества.

Эффективная система управления персоналом должна учитывать различие характеристик и интересов сотрудников. В частности, необходимо учитывать особенности работы женщин, людей предпенсионного возраста, инвалидов и молодежи. Необходимо уважать религиозные чувства и национальные обычаи. При разработке режимов труда и отдыха, систем мотивации и оплаты следует учитывать особенности творческого труда, семейное положение сотрудников, условия для повышения их квалификации.

К числу наиболее важных социальных взаимоотношении относятся взаимоотношения между руководителями и подчиненными. В России экономика десятилетиями функционировала на основе административных методов, а точнее, просто на страхе подчиненных перед начальством. Такие взаимоотношения были особенно откровенными между руководителями различных уровней.

Опыт развитых стран показывает, что отношения партнерства более эффективны, чем отношения, основанные на административном принуждении. Имущественное неравенство может быть любым, но на работе все сотрудники должны чувствовать себя партнерами.

Отношения в коллективе возникают между людьми как носителями тех или иных социальных ролей, исполнение которых требует от человека соответствия определенному эталону. Роль показывает, как нужно вести себя по отношению к другим, и что можно ожидать от них. С ролью всегда связываются определенные права, обязанности и ожидания, и индивид, не оправдывающий их, подвергается санкциям, а оправдывающий — поощрению. Разные люди часто имеют различные ценности, представления об одной и той же роли и неодинаково ведут в ней себя.

Роли в коллективе подразделяются на «инструментальные», связанные с решением «производственных» задач, и «социальные», которые люди играют в межличностном общении. «Инструментальных» ролей специалисты выделяют восемь:

Координатор — обладает наибольшими организаторскими способностями и становится обычно в силу этого руководителем коллектива независимо от своих знаний и опыта. Его главная задача — уметь работать с теми, кто такими знаниями и опытом обладает, и направлять их активность на достижение поставленных целей.

Генератор идей — как правило, самый способный и талантливый член коллектива. Разрабатывает варианты решения любых, стоящих перед ним проблем, но в силу своей пассивности, несобранности и т.п. не способен реализовать их на практике.

Контролер — сам творчески мыслить не способен, но в силу глубоких знаний, опыта, эрудиции может должным образом оценить любую идею, выявить ее сильные и слабые стороны, подтолкнуть других к работе по ее дальнейшему совершенствованию.

Шлифовальщик — обладает широким взглядом на проблему и поэтому при необходимости умеет «увязать» ее решение с другими задачами в коллективе.

Энтузиаст — самый активный член коллектива; увлекает своим примером окружающих на действия по реализации поставленной цели.

Искатель выгод — посредник во внутренних и внешних отношениях, придающий определенное единство действиям членов коллектива.

Исполнитель — добросовестно реализует чужие идеи, но нуждается при этом в постоянном руководстве и подбадривании.

Помощник — человек, который лично ни к чему не стремится, довольствуется вторыми ролями, но готов всегда оказать содействие другим в работе и в жизни.

Считается, что коллектив будет нормально функционировать при полном распределении и добросовестном исполнении перечисленных ролей. Если его членов окажется меньше восьми, то кому-то придется одновременно играть две и более роли, что неминуемо приведет к возникновению конфликтов.

Это обстоятельство является одной из причин недостаточной устойчивости небольших коллективов. В первичных оно до некоторой степени компенсируется теснотой связей между людьми, близостью их взглядов и целей, а вот группы числом от пяти до восьми человек оказываются наиболее уязвимыми и чаще всего раскалываются на две враждующие части. В этом смысле предпочтительнее коллективы, насчитывающие в своих рядах 10—12 человек, где внутреннее равновесие достигается гораздо легче. Но при дальнейшем росте числа членов они становятся менее управляемыми.

Роли, связанные с межличностными отношениями, обычно делят на ведущих и ведомых. Первую образуют лица предпочитаемые («звезды», авторитетные, честолюбивые, чем-то иным привлекательные для окружающих). Во вторую входят все остальные, включая непредпочитаемых (пренебрегаемые, отверженные, шуты и пр.), с которыми сотрудничают только вынужденно и делают их ответственными за все.

Степень признания, которой группа наделяет своих членов, получила название престиж, основу которого составляют власть, личные качества, происхождение, положение в организации. В соответствии с ним люди разделяются на ряд социальных позиций (на первом месте находится лидер), каждой из которых присущи свои нормы поведения и ожидания. Престиж динамичен и не закрепляется за человеком навсегда, и тот может перемещаться по его шкале, которая сама меняется в соответствии с изменением ценностей.

В процессе работы в рамках коллектива между его членами возникают следующие типы отношений:

— дружеская кооперация, взаимопомощь, основанные на полном доверии;

— дружеское соревнование в виде соперничества в отдельных сферах, в рамках в целом позитивных взаимоотношений;

— невмешательство, дистанцирование друг от друга при отсутствии как сотрудничества, так и соперничества;

— соперничество, ориентация на индивидуальные цели даже в условиях совместной работы, основанное на общем взаимном недоверии;

— кооперация антагонистов — соперничество в рамках общей деятельности и негативных отношений друг к другу.

Люди работают лучше, если есть конкуренция, и в коллективах, где она существует, выше производительность, особенно, если оценка производится по личным результатам.

Повседневная жизнь в коллективе подчинена ряду законов, среди которых можно особо выделить два — закон сохранения личного положения, достоинства, социального статуса и закон компенсации недостатка одних способностей другими, а также опытом и навыками работы.

В соответствии с первым каждый член коллектива будет прикладывать максимум усилий, чтобы сохранить свое «место под солнцем», и действия эти бывают по своему содержанию весьма неоднозначными. С одной стороны они могут выражаться в улучшении результативности и повышении качества работы, всемерном совершенствовании себя, то есть иметь позитивную направленность. С другой стороны, они могут сводиться к различного рода интригам, использованию бюрократических приемов, защите от всего, что несет возможность любых изменений.

Действия, подчиненные второму закону, также неоднозначны, ибо компенсировать недостаток одних качеств можно не только активной работой в иных областях, но также и лестью, угодничеством перед руководством, «подсиживанием» соперников и т.п.

Наряду с официальными коллективами, создаваемыми для решения «производственных» задач, в организациях существуют коллективы неофициальные, являющиеся неформальными по характеру внутренних отношений, связанные с достижением их членами каких-то личных целей. Они функционируют параллельно с официальными, оказывая на них значительное влияние, которое менеджеру необходимо учитывать в своей работе.

Поскольку большинство людей одновременно являются членами двух коллективов, они находятся под воздействием с одной стороны официальных целей, а с другой — целей неофициального коллектива. Если эти цели совпадают, или не противоречат друг другу, человек будет охотно поддерживать официальную линию, но в случае их несовпадения предпочтение, как правило, будет отдаваться целям неофициального коллектива, несмотря на возможную серьезную конфронтацию с руководством.

Поскольку неофициальный коллектив всегда становится на защиту своих членов, большинство из них ценят хорошие отношения с товарищами выше благодарности руководителя и боятся потерять их расположение в большей степени, чем получить выговор от начальства.

Одним из основных видов мотивов, побуждающих человека трудиться в коллективе, являются социальные мотивы. Именно благодаря им, человек готов выполнять свою работу, ориентируясь не только на ее содержание и материальную компенсацию труда, но и на возможность занять определенное место в социальной структуре коллектива. Это позволяет ему получать моральное удовлетворение от труда, возможности самовыражения и от отношения окружающих, определенного статусом человека в трудовом коллективе. Вместе с тем, любой коллектив формируется из отдельных людей, имеющих разный жизненный опыт, разное мировоззрение и разный уровень профессиональных знаний и умений. Эти особенности членов коллектива влияют на взаимоотношения в трудовом коллективе, на возникающие проблемы и пути их решения. Отдельным полюсом влияния, определяющим основные принципы взаимодействия и решающим проблемы взаимоотношений в трудовом коллективе, является его руководитель.

В процессе общения между членами коллектива особо заметно проявляется регулятивная функция общения, как воздействие коллектива на поведение, активность, систему ценностей членов коллектива с целью своеобразной стандартизации. Именно поэтому члены коллектива, выделяющиеся из общих стандартов, имеют проблемы во взаимоотношениях с другими членами коллектива.

Существует несколько проблемных зон во взаимоотношениях в трудовом коллективе.

1. Вхождение и адаптация нового работника в коллективе. Новый работник не может в полной мере проявить себя как личность, так как его мировоззрение, воспитание и опыт могут входить в противоречие с нормами трудового коллектива, который успешно подавляет индивидуальность любыми способами.

С необходимостью адаптации в трудовом коллективе многократно сталкивается любой взрослый человек на протяжении трудового периода своей жизни. Адаптация в целом направлена на сохранение стабильности взаимодействия человека с окружающим миром. Однако, в связи с тем, что и человек и окружающая его среда постоянно изменяются, то завершение адаптации в принципе невозможно. Поэтому и адаптация в трудовом коллективе тоже вечна как понятие и состояние и характеризуется определенными этапами.

Наиболее важным является этап адаптации в новом трудовом коллективе. Трудоустройство на новую работу относится к наиболее стрессовым событиям из-за его влияния на внутреннее состояние и поведение человека.

Однако и для сложившегося коллектива появление нового участника также вносит изменения в ритм работы и взаимоотношения. Поэтому происходит адаптация членов коллектива к новому работнику.

Смена статуса внутри коллектива является еще одним событием, запускающим механизм адаптации в трудовом коллективе. Причем при повышении статуса работника в собственном коллективе, связанного со служебным ростом, процесс восстановления гомеостаза в коллективе может быть даже значительно сложнее, чем назначение на такую же должность в другой коллектив, так как действия нового руководителя иногда сталкиваются со значительным противодействием со стороны уже бывших товарищей.

Однако обычно, говоря об адаптации в коллективе, имеется в виду именно адаптация в новом коллективе. Новый работник должен за достаточно короткое время проявить свои профессиональные умения, то есть фактически доказать, что его не зря взяли на это рабочее место. Именно одновременность начала профессиональной деятельности в новом трудовом коллективе и необходимость налаживания отношений с окружающими делает этот период таким сложным. Поэтому получается, что адаптаций на самом деле несколько – адаптация профессиональная и адаптация социально-психологическая.

2. Усилившаяся потребность работника в максимальной персонализации после завершения первичной адаптации побуждает его к поиску средств и возможностей для восстановления своей индивидуальности, что может не приветствоваться в коллективе, так как вносятся изменения в имеющуюся систему распределения ролей и привилегий. Это своего рода период бунтов.

Индивид не имеет возможности осуществлять свои потребности в персонализации раньше, чем сможет освоить существующие в коллективе нормы (нравственные, учебные, производственные и др.), а также не освоит все приемы и средства деятельности, которыми владеют другие его члены. Человек должен уподобляться окружающим членам коллектива до тех пор, пока будет стоять задача – «быть как все».

Данные задачи достигаются некоторыми более, другими менее успешно, однако, все это происходит в переживании определенной потери своих индивидуальных отличий. При этом человеку иногда кажется, что он растворяется в «общей массе». Происходит что-то вроде временной утраты личности, но это его чисто субъективные представления. Уже на данном этапе индивид может при определенных ситуациях выступать для окружающих как личность.

В ситуациях, когда индивиду не удается преодолеть трудности адаптационного периода и перейти на этап персонализации, у него, вполне возможно, будет создаваться безынициативность, соглашательство, появится ощущение робости и неуверенности и в себе и в своих возможностях.

В случае, когда человек находясь на этапе индивидуализации, делает попытки реализовать свои потребности «быть личностью», предъявляя другим членам коллектива свои индивидуальные отличия, которые те не приемлют и отвергают как не соответствующие их потребностям и интересам, то это способствует порождению у человека агрессивности, замкнутости, подозрительности, завышению собственной оценки, происходит «уход в себя». Возможно, именно отсюда выходит «мрачность» характера и озлобленность.

3. Разногласия между профессиональными взглядами и подходами к решению задач и проблем организации ведущих работников по своим направлениям.

Не следует оценивать разногласия между сотрудниками как однозначно «плохое» или «хорошее» явление. Расхождения во взглядах могут, как принести пользу компании, так и вызвать пагубные последствия, значительно снизив эффективность сотрудников организации в целом.

Когда разногласия обостряются, люди теряют способность действовать осознанно. Часто они даже не понимают, о чем спорят, и вместо того чтобы прислушиваться друг к другу, выдвигают взаимные обвинения.

Иногда спор возникает из-за того, что люди по-разному понимают проблему, располагают разными сведениями, доверяют либо не доверяют той или иной информации, а то и просто неодинаково оценивают собственную власть и полномочия.

Если стороны не сумеют определить природу разногласий, дискуссии будут вестись бесконечно, и взаимное непонимание со временем лишь усилится.

4. Проблемы взаимоотношений между сложившимися группами работников. Могут возникнуть как внутри небольшого отдела, так и между отделами организации. Примером первого случая может быть «дедовщина» по возрасту, второго — борьба между отделами за влияние и ресурсы организации.

В эпоху жесткой конкуренции на рынке труда России расцветает «офисная дедовщина». Проблема моббинга (травли сотрудника в коллективе) становится особенно актуальной в наше время: люди озлоблены, в воздухе витает страх потери работы, а желанием добиться своего любой ценой уже никого не удивишь. Это так называемый «моббинг», который происходит в стенах каждого пятого офиса и дестабилизирует обстановку в коллективе, снижает работоспособность сотрудников, ведет к увольнению наиболее ценных кадров и, как следствие, к потере прибыли.

Существует ряд причин, которые могут превратить обычного сотрудника в жертву моббинга. Настроить коллектив против себя можно, надев слишком откровенный наряд, подчеркнув свое превосходство, неважно какое — возрастное, статусное или внешнее, похваставшись перед коллегами своими успехами или, наоборот, пожаловавшись на то, что дела идут из рук вон плохо. Постоянные просьбы, заигрывание с противоположным полом, странная манера говорить, редкое хобби или вредная привычка — вот те факторы, которые могут стать определяющими при выборе объекта офисной травли.

Не стоит забывать и о сотрудниках, которые в течение многих лет работают в данной организации, так как в каждом новом работнике «старожилы» видят реальную или потенциальную угрозу. Кто знает, на что способен «варяг»? А если он будет работать лучше представителей старой команды? Не исключено, что шеф решит уволить ветеранов. Опасаясь за свое благополучие, сотрудники пытаются максимально быстро избавиться от новичка. Для этого используются самые разнообразные методы: бойкот, пренебрежение, насмешки.

В большинстве случаев люди унижают других, потому что боятся показаться слабыми и неуверенными на их фоне. А дедовщина в коллективе — хороший защитный экран, за которым можно скрыть свои комплексы.

Соперничество за ресурсы существует в организации всегда.

Но даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство может решить, как распределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Не имеет значения, чего конкретно касается это решение — люди всегда хотят получать больше, а не меньше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

5. Кризис власти в трудовом коллективе. Проблемы взаимоотношений возникают при череде административных ошибок, в том числе и с неправильным распределением служебной нагрузки, и одновременном наличии в коллективе неформального лидера. Коллектив может разделиться на группы поддержки лидеров.

В любом коллективе есть отношения «лидер — последователи», и трудовой коллектив не является исключением. При этом лидер может быть формальным и неформальным. Руководитель — это формальная позиция, наделенная властью: статус начальника поддерживают правила, регламенты и инструкции. Неформальный лидер влияет на людей вне зависимости от своего места в корпоративной иерархии и опирается лишь на свой авторитет и сложившиеся отношения с коллегами. Узнать руководителя в офисе можно издалека — он занимает отдельный кабинет, отдает распоряжения и требует результатов точно в срок. Вычислить с первого взгляда серого кардинала не так легко. Внешне он может не отличаться от коллег, но при этом умело подчинять их своим идеям. Иногда даже сами сотрудники могут не осознавать степень его влияния, но первыми обращаются к «неформалу» в случае возникновения сложной ситуации и обсуждают рабочие планы с ним активнее, чем на официальной планерке.

Некоторые эйчары полагают, что появление неформального лидера — закономерность любого коллектива. Ведь помимо официальной власти, люди стремятся и к налаживанию неформальных отношений. И какой бы замечательный руководитель не стоял у руля, серый кардинал в коллективе все равно появится.

Другие специалисты наоборот, утверждают, что офисные лидеры появляются в среде, где руководитель упускает ряд своих функций. А неформальный лидер незаметно берет их на себя. Серый кардинал в офисе как обратная сторона медали качеств руководителя. Если в компании принят жесткий авторитарный стиль руководства, и начальство не способно наладить дружеские отношения с подчиненными, то коллектив на это отзовется общительной и обаятельной «оппозицией», которая будет снимать напряжение в отношениях, всех выслушивать и успокаивать.

Большинство руководителей придерживаются мнения, что своих лидеров надо всячески поощрять и мотивировать. Создать конструктивному «неформалу» максимально комфортные условия для общей цели компании вполне оправданно. Ведь именно неофициальные лидеры служат проводниками информации в коллективе, укрепляют командный дух, помогают адаптации новых сотрудников. И только от грамотности руководителя зависит, сможет ли он направить талант своего необычного сотрудника в нужное русло.

Но наряду с конструктивными лидерами, существуют и деструктивные, которые направляют свое влияние на подрыв авторитета руководителя, саботируют его решения, противятся всяким переменам и в целом снижают эффективность работы.

Считается, что неуверенный в собственном авторитете и профессионализме начальник всегда будет стараться неформального лидера устранить. А мудрый руководитель сможет признать свои слабости и определенную некомпетентность в управлении, оттого договориться с «теневым» лидером для него не составит труда.

Но самый лучший способ сработаться с неформальным лидером — перевести его в формальные руководители. И либо человек, получив власть, станет обычным начальником, который отдает приказы и требует их исполнения, либо станет лучшим руководителем, совместив свое состояние души с должностью.

6. Личная неприязнь между работниками, возникшая по объективным или субъективным причинам, является одной из самых распространенных проблем во взаимоотношениях в трудовом коллективе.

Сотрудники могут невзлюбить друг друга с самого начала их совместной работы, даже если они практически не пересекаются, сталкиваясь лишь не чаще одного раза в неделю.

Решение проблемы адаптации в трудовом коллективе во многом зависит от самого человека, который входит в этот коллектив. Адаптированность работника к конкретной трудовой среде будет проявляться в его реальном поведении и в конкретных показателях трудовой деятельности.

Молодой сотрудник, вошедший в коллектив, должен понимать, что до него здесь уже сложились свои законы, интересы и межличностные связи, которые работают по своей определенной схеме. Очень важно, чтобы человек сумел правильно скоординировать свои действия и не выделялся среди других. Например, проявленный интерес к работе коллег, поможет ему завоевать определенное доверие и приобрести профессиональный опыт. Не последнее место занимает личностный потенциал работника, совокупность его черт и качеств: уверенность в себе, общительность, способность к самоутверждению, уравновешенность, объективность и т.д.

Для процесса адаптации также важно условие соответствия сотрудника данной профессии, занимаемой должности. Новичок должен вначале вникнуть в суть своей работы, обучиться некоторым навыкам, если это необходимо, а в дальнейшем исполнять качественно свои обязанности. Для этого также необходима личная заинтересованность сотрудника в эффективности труда.

Но и со стороны коллектива должна идти ответная реакция, то есть работники не должны отказывать в помощи новому коллеге, а наоборот пойти ему на встречу и поспособствовать лучшему приему в их коллективе. Это зависит от атмосферы, психологического климата и дисциплины, которая существует в коллективе и, как правило, устанавливается руководством предприятия. Очень многое зависит от отношения руководителя со своими подчиненными. Если в отделах, подразделениях организации будут налажены хорошие взаимоотношения, то новому сотруднику, конечно, легче влиться в трудовой коллектив. Чтобы наладить такие отношения руководству нужно провести ряд мер, например таких, как: строгий отбор персонала (анкетирование, собеседование); проведение собраний коллективов, где напрямую можно пообщаться с подчиненными, различные поощрения сотрудников за успехи в работе (премии) и т.д.

Таким образом, успешная адаптация обеспечивается:

  1. Соответствием сотрудника занимаемой должности и владением определенных профессиональных навыков, личным желанием трудиться;
  2. Пониманием новичка о сложившихся отношениях в трудовом коллективе;
  3. Наличием личных качеств и черт: объективность, общительность, уравновешенность, уверенность в себе и др. Завоевыванием авторитета у коллег.
  4. Благоприятным психологическим климатом и дисциплиной в коллективе.

Проблема персонализации очень тесно перекликается с проблемой адаптации, можно сказать, что является следующим этапом адаптационного периода.

На данном этапе человек, вошедший в коллектив, должен больше внимания уделить своим действиям, поступкам, своему поведению. Не надо впервые дни работы устанавливать свои правила и показывать недовольство, стараться выделиться, все это может вызвать у коллектива негативное отношение к новому сотруднику, и ситуация перерастет в конфликт.

Процесс персонализации будет проходить в зависимости от личного восприятия и поведения нового человека в коллективе, это и покажет, как сложатся в дальнейшем его трудовые отношения. Но необходимо также учитывать все те факторы, о которых уже говорилось при решении проблемы адаптации.

Часто в процессе работы между сотрудниками возникают разногласия в подходах к решению каких-либо профессиональных задач и, чтобы меньше возникало противоречий между их профессиональными взглядами, можно прибегнуть к так называемому коллективному управлению, но создание такой структуры должно идти по инициативе руководства предприятия.

Коллективное управление предполагает, что руководитель в той или иной мере передает дело выработки и принятия решения в руки коллектива подчиненных, оставляя за собой задачи, связанные с созданием необходимых для их работы условий, определением границ пространства решений, разрешением конфликтов, консультированием. И даже координацию работы коллектива берет на себя один из рядовых участников, наиболее подходящий для выполнения этой миссии.

Коллективное управление на уровне организации происходит путем участия сотрудников в работе специальных органов — производственных советов, консультативных комитетов, «рабочих директоратов» в основном по вопросам организации и регламентации труда, вознаграждения, продолжительности рабочего времени, отпусков. Они также привлекаются к консультациям по научно-техническим вопросам и выработке политики занятости.

Целесообразность коллективного управления в том, что:

  • коллективное решение является по своему характеру компромиссным между индивидуальными, отбрасывая их крайности.;
  • группа предлагает решения, которые, как правило, более верны с нравственной точки зрения;
  • групповое решение способно оказать влияние на индивидуальное, обогащая и совершенствуя его;
  • в целом от совместной работы с другими людьми человек, несомненно, выигрывает;
  • в критике индивидуальных ошибок группа, несомненно, имеет преимущество перед индивидами.

Современные специалисты полагают, что превосходство групповых решений над индивидуальными обусловлено наличием у группы большей информации, значительного творческого потенциала, разумным риском, применением более эффективной тактики выдвижения идей, активизацией каждого в рамках дискуссии, возможностью быстрого корректирования ошибок, социальной поддержкой, облегчающей мышление, духом соревнования. Причем, чем выше уровень развития группы, тем эти преимущества значительнее.

В то же время, при творческих задачах, требующих нестандартного подхода, строгой логичности мышления, групповое решение может оказаться хуже отдельно взятых индивидуальных, ибо здесь теряются многие оригинальные идеи, дополнительная разработка которых многое бы дала. Поэтому на практике нужно разумно сочетать ту и другую форму.

Коллективное управление наиболее эффективно в том случае, когда необходимо найти решение сложной многоаспектной задачи на основе совместных знаний и опыта специалистов разных отраслей деятельности. Оно позволяет принять участие в решении проблем, особенно спорных, всем заинтересованным лицам, прежде всего будущим исполнителям, в том числе рядовым, что повышает их заинтересованность в дальнейшей работе, помогает расширять свои знания и повышать квалификацию.

Наконец, коллективное управление, предполагающее объединение специалистов различных структурных подразделений, позволяет укреплять внутренние взаимосвязи в организации, улучшить обмен информацией.

В результате быстрее и квалифицированнее решаются сложные и противоречивые проблемы, и одновременно снижается вероятность ошибок; принятому решению обеспечивается широкая поддержка и более активное исполнение; укрепляется моральный дух работников и их преданность организации.

Успех коллективного управления во многом зависит и от руководства этим процессом, чаще всего осуществляемого лицом которому группа в наибольшей степени доверяет. Он должен создать комфортную обстановку, позволяющую расслабиться и полностью «погрузиться» в работу; а самому, находясь «в тени», стимулировать творчество.

Еще решение данной проблемы я вижу в помощи третьей стороны, или это можно по-другому назвать – посредничество.

Посредничество представляет собой добровольное вмешательство в конфликт третьей стороны в целях содействия решению разногласий методом поиска компромисса в трехсторонних переговорах. Компромиссный стиль, проблемно-поисковый метод и консультативные роли отличают посредничество от нормативно-властных видов конфликтного менеджмента, способных урегулировать конфликт, но не решить его. Конфликт урегулирован, если одна из конфликтующих сторон принимает убытки или обе стороны подчиняются связующим решениям третьей стороны. Конфликт решен, если его исход удовлетворяет обе стороны, выражает их интересы и ценностные приверженности.

Офисная дедовщина — достаточно распространенное явление на рынке труда. Эта проблема, к сожалению, свойственна и крупным корпорациям, и мелким фирмам, и государственным учреждениям. Групповой травле со стороны коллег может подвергнуться и менеджер, и рядовой специалист. Правда, чем выше статус сотрудника, тем меньше вероятность, что он станет инициатором, участником или жертвой загонной охоты на человека. Подобные жестокие развлечения больше характерны для работников низшего или среднего звена — так называемого офисного планктона.

Чтобы избежать этого конфликта с сослуживцами можно попробовать вывести их на откровенный разговор и выяснить причины негатива и решить дело миром. Но такой дипломатический подход, к сожалению, помогает далеко не всегда, а в некоторых случаях только усугубляет положение. Обидчики могут воспринять намерение обсудить с ними проблему как признак слабости и удвоить давление.

Следует также учитывать, что есть категория людей, получающих удовольствие от унижения других. Пытаться достучаться до их совести и сострадания бесполезно. Кроме того, вряд ли стоит изливать душу и советоваться с теми членами третирующей группы, которые на первый взгляд невольно втянуты в травлю или соблюдают нейтралитет. С большой долей вероятности содержание таких бесед вскоре станет известно «дедам» и лишь подогреет их пыл.

Впрочем, и глухая оборона тоже не лучший выход из ситуации. Скорее всего, работника не оставят в покое, даже если он будете всех игнорировать. Лучшая защита, как известно, нападение. Если сотрудник достаточно уверен в себе, хорошо владеет приемами дискуссии и в отличие от своих противников является хорошим специалистом, можно попробовать в удобный момент профессионально дискредитировать кого-нибудь из зачинщиков в глазах коллег или начальства.

Кроме того, весьма эффективен такой проверенный способ, как обращение по поводу нездоровых отношений в отделе к сотрудникам департамента по вопросам персонала или напрямую к вышестоящему руководству. Если начальство заинтересовано в человеке как в специалисте, оно найдет способ, навести порядок. К тому же это в интересах владельцев предприятия, ведь известно, что моббинг может серьезно подорвать бизнес.

При поступлении на работу в целях профилактики офисной дедовщины работнику необходимо первое время быть очень внимательным в выборе друзей, контролировать свои поступки и информацию, которую он озвучивает. Нужно присмотреться к новым сослуживцам и лишь, потом переходить к более активным действиям по позиционированию себя в коллективе.

Полезно с самого начала досконально обсудить с кадровиком или непосредственным начальником свои должностные обязанности, дабы в будущем не возникали конфликты с сотрудниками по поводу того, что их коллега отлынивает от каких-то поручений. Практически в любом офисе есть ловкачи, желающие навесить на новичков часть своих функций.

Как решить проблему, касающуюся неформального лидера в трудовом коллективе?

Неформальный лидер может стать серьезной проблемой или надежной опорой для руководителя. В любом случае важно знать неформальных лидеров в лицо, использовать силу их влияния на благо компании или избавляться от них, если ситуация выходит из-под контроля.

Неформальный лидер, не будучи руководителем, пользуется большим влиянием в коллективе. Такой человек может добиться саботажа решений менеджмента, увести из компании часть коллектива, устроить забастовку. Но неформальный лидер может быть очень полезен руководителю, например, помочь внедрить инновации в компании, которые обычно плохо идут из-за сопротивления среднего менеджмента.

Можно предложить еще несколько способов борьбы с такими «неформалами»: например, загрузить их работой или перевести в другой отдел. И в случае, если ни один из методов не помогает, то обычно советуют планомерно подрывать репутацию лидера, компрометировать его в глазах коллектива и затем увольнять.

Понятно, что хороший руководитель вначале попытается установить контакт с неформальным лидером, использует все шансы, чтобы не потерять сотрудника, а если данные действия не окажутся успешными, все-таки придется прибегнуть к увольнению.

На практике личная неприязнь встречается довольно часто, и она изощренно многолика. В ста процентах случаев личная неприязнь практически полностью блокирует работу людей, так как сотрудники, испытывающие личную неприязнь друг к другу, не могут общаться. Можно говорить, что они в отношении совместной работы полностью или частично недееспособны.

Личная неприязнь отравляет жизнь человека, приносит крайний дискомфорт ему и его оппоненту. Интересно, что на работе личная неприязнь может появиться между людьми даже в коллективах, где подобрались все хорошие люди, где точно нет людей ленивых, лживых, вороватых. Личная неприязнь может атаковать сотрудников из любого коллектива.

С проблемой личной неприязни тяжело бороться, однако можно попробовать найти выход и из такой ситуации.

Если люди хотят избавиться от личной неприязни, то самое главное — кому-то сделать первый шаг на встречу другому и поговорить откровенно о своих чувствах и том вреде и дискомфорте, который они испытывают. Прямой разговор является основным средством устранения личной неприязни.

Иногда достаточно пары искренних комплиментов или подчеркнутой поддержки мнения «оппонента» на одном из совещаний. Ведь личная неприязнь включается у людей от личных претензий, когда человек видит, что его атакуют как личность. Если дать другому человеку понять, что его ценят как личность и разногласия с коллегой только по рабочим вопросам, то личная неприязнь может испариться без следа и даже перерасти в дружбу.

Возможно, при решении проблемы личной неприязни необходимо прибегнуть к помощи третьего лица. Как правило, третьим лицом на работе является руководитель. Руководитель не имеет права пассивно наблюдать, как в его коллективе воцаряется личная неприязнь. Задача третьего лица очень простая — выяснять у враждующих их отношение друг к другу и причины претензий. Часто бывает так, что враждующие хорошо относятся друг к другу, но оба думают, что оппонент его ненавидит. В этом случае если посредник, передав одному, что другой его вовсе не ненавидит, и то же самое передаст другому, то сможет погасить конфликт очень быстро, либо подготовить обоих к разговору по душам.

Также третье лицо может передать оппонентам взаимные претензии друг друга и дать им возможность оправдаться перед друг другом или узнать, наконец, что поведение одного из них могло обидеть другого, а он этого не хотел.

Но основная задача посредника — заставить людей поговорить на эту тему, предварительно подготовив их к разговору, и, если возможно, контролируя разговор с целью гашения обидных реплик.

Можно сделать общий вывод, что большую роль в формировании и сплочении коллектива играет стиль руководства. Руководитель в своей повседневной деятельности должен учитывать, что его работники обладают различными характерами, социально-психологическими качествами, различной общеобразовательной и специальной подготовкой. Это требует от него изучения их характера, умения выбрать способы воздействия на человека в зависимости от черт характера, специфики деятельности, социальных характеристик. Далеко не каждый специалист может быть хорошим руководителем.

Однако проблему формирования отношений в коллективе, его сплочения следует рассматривать не только через систему отношений руководитель-подчиненный, но и подчиненный-руководитель. Подчиненные знают, каким должен быть руководитель и как он должен строить свои отношения с подчиненными: соблюдать определенные правила общения, учитывать индивидуальные особенности подчиненных, их состояние здоровья, настроение и т.д. Это в полной мере относится и к подчиненным. Нередко требовательность руководителя к подчиненному воспринимается последним как жестокость, черствость, придирки.

Сплочение коллектива предполагает, прежде всего, выявление причин конфликтования и проведение соответствующей профилактической работы, которая может вестись по следующим направлениям:

— улучшение организации и условий труда, обеспечение ритмичности и строгой координированности производственного процесса, что вызывает у работников моральную удовлетворенность трудом;

— подбор личного состава и правильная расстановка кадров с учетом их социально-профессиональных характеристик и психологической совместимости, что снижает вероятность конфликтования;

— развитие критики и самокритики и т.д.

В заключение можно сказать, что трудовой коллектив – это очень сложная система взаимосвязей, отношений, интересов, убеждений и т.д., и неудивительно, что в такой системе могут возникнуть проблемы. В своей работе я выделила шесть основных проблем:

  1. Адаптация в трудовом коллективе;
  2. Проблема персонализации;
  3. Противоречия между сотрудниками в своих профессиональных взглядах и подходах к решению задач;
  4. Проблемы взаимоотношений между сложившимися группами работников;
  5. Кризис власти в трудовом коллективе, неформальные лидеры;
  6. Личная неприязнь сотрудников друг к другу.

Решение проблем адаптации и персонализации человека в трудовом коллективе очень схоже, поскольку персонализация является одним из этапов адаптационного периода. Адаптация – это общее название процесса вливания работника в новый трудовой коллектив, а персонализация непосредственно касается личных и рабочих качеств сотрудника, его поведения, от нее зависит дальнейшие отношения с коллегами по работе. Человек легко и быстро вступит в новое для него общество, если, будет соответствовать своей должности и обладать необходимыми профессиональными навыками, личным желание трудиться. Во-вторых, он должен понимать о существовании уже сложившихся отношениях в трудовом коллективе, должен быть объективным, общительным, уравновешенным и уверенным в себе. Ну и, конечно, в коллективе необходимо присутствие дисциплины, благоприятной психологической атмосферы.

Решение проблемы разногласий профессиональных взглядов я вижу в создании на предприятии системы коллективного управления. В коллективе при таком управлении решения будут приниматься совместно, являться компромиссными и, как правило, наиболее верными с нравственной точки зрения. Еще один способ разрешения подобных конфликтов – это посредничество, помощь третьей стороны, целью которой также будет поиск оптимального и общего решения, удовлетворяющего обе стороны.

Конфликты между сложившимися группами работников на предприятии не редкость, особенно распространена офисная дедовщина. Групповой травле со стороны коллег может подвергнуться каждый сотрудник. Постараться решить данную проблему можно путем откровенного разговора, чтобы выяснить причины негатива. Глухая оборона не выход из ситуации. Лучшая защита, как известно, нападение. Если сотрудник достаточно уверен в себе, хорошо владеет приемами дискуссии и в отличие от своих противников является хорошим специалистом, можно попробовать в удобный момент профессионально дискредитировать кого-нибудь из зачинщиков в глазах коллег или начальства. Но эффективным и проверенным способом является обращение к руководству по поводу нездоровых отношений. Если вас боятся потерять, как хорошего работника, то руководитель обязательно поговорит со своими подчиненными.

Бороться с неформальным лидером можно, использовав его силу на благо компании, то есть назначить на должность формального руководителя. Можно предложить еще несколько способов борьбы с такими «неформалами»: например, загрузить их работой или перевести в другой отдел. И в случае, если ни один из методов не помогает, то обычно советуют планомерно подрывать репутацию лидера, компрометировать его в глазах коллектива и затем увольнять.

На работе личная неприязнь может появиться между людьми даже в коллективах, где подобрались все хорошие люди, где точно нет людей ленивых, лживых, вороватых. Личная неприязнь может атаковать сотрудников из любого коллектива. Чтобы её устранить, можно попробовать поговорить с коллегой «по душам» или опять-таки же прибегнуть к помощи третьего лица. Как правило, третьим лицом на работе является руководитель. Но основным средством устранения личной неприязни будет являться прямой разговор.

Взаимоотношения в коллективе: 3 способа улучшить психологический климат

Почему один человек ходит на работу с удовольствием, а другой – с нежеланием? Это объясняется множеством факторов. К примеру, интересует ли человека данная деятельность, устраивает ли зарплата, должностные обязанности и другие рабочие моменты. Нельзя не обращать внимание на наличие ещё одного немаловажного аспекта, от которого зависит, любит ли сотрудник место своей работы, — взаимоотношения в коллективе.

Почему так важны взаимоотношения в коллективе

В любой компании работники, так или иначе, взаимодействуют друг с другом, и взаимоотношения в коллективе могут быть не самыми простыми. Каждый сотрудник имеет определённые знания и навыки, необходимые для выполнения обязанностей. Все работники обладают неодинаковым характером. Из-за этого разнообразия в подразделении появляются обособленные группы, объединённые в зависимости от профессиональной деятельности, образования, общности взглядов.

От способности руководителя налаживать взаимоотношения в коллективе во многом зависит то, насколько успешным будет бизнес.

Психологический климат оказывает влияние на настроение сотрудников, их взаимодействие и взаимопонимание, удовлетворённость от выполненной работы.

Мы говорим не только о том, что должны соблюдаться санитарно-гигиенические условия, температурный режим, влажность, освещённость. Важнее всего то, как выстроены взаимоотношения в коллективе.

Благоприятную обстановку можно охарактеризовать так:

  • оптимизм;
  • радость общения;
  • доверие между сотрудниками;
  • ощущение защищённости;
  • комфорт и безопасность;
  • взаимная поддержка;
  • внимание и теплота;
  • межличностные симпатии;
  • коммуникативная открытость;
  • уверенность;
  • бодрость;
  • свободомыслие;
  • пространство для творчества;
  • профессиональный и интеллектуальный рост;
  • внесение личностного вклада в общее дело;
  • возможность совершить ошибку и не испытывать страха, что тебя накажут.

Если обстановка неблагоприятная, то социально-психологические взаимоотношения в коллективе просто не могут способствовать успешному труду. Конечно же, в такой ситуации полагать, что сотрудники будут продуктивно работать, не стоит. Важно понимать, что взаимоотношения в коллективе сильно зависят от поведения руководителей, от того, сколько внимания они уделяют своим подчинённым.

Управленцу следует разобраться в том, какие взаимоотношения людей в коллективе могут быть, и как обеспечить здоровый климат на работе.

Мероприятия, которые улучшают взаимоотношения в коллективе

Практика показывает: чем меньше коллектив компании, тем он более сплочен и дружен. На корпоративные мероприятия такие фирмы тратят не слишком много денег — обычно сотрудники просто сбрасываются и отмечают событие прямо в офисе или все вместе идут в развлекательное заведение. С ростом компании и формализацией всех сторон ее жизни перед корпоративными мероприятиями ставятся определенные цели, соответственно, появляются новые проблемы, связанные с организацией праздников.

Редакция журнала «Генеральный Директор» предлагает обзор мероприятий, которые благоприятно скажутся на микроклимате в вашей компании.

Виды взаимоотношений в коллективе: характеристика и особенности

Первый и основной тип взаимоотношений в коллективе — это отношения «начальник подчиненный». Любая организация существует именно за счёт взаимодействия руководителя и сотрудников, и если оно слабое или вовсе отсутствует, то вероятность успешной работы компании сводится к нулю. Начальник — своеобразный вождь, у которого есть власть и авторитет. Руководитель говорит сотрудникам, что им нужно делать, дает указания, следит за тем, как выполняются его поручения, может наказывать и поощрять работников. Хороший менеджер знает, как правильно общаться с подчинёнными, обладает качествами, необходимыми для эффективного взаимодействия.

Второй вид взаимоотношений характеризуется дружеским общением, наличием общих интересов, которые могут быть связаны с профессиональной деятельностью или же находиться вне работы. Служебная дружба имеет и преимущества, и недостатки. Если сотрудники поддерживают приятельские отношения, то им легче заниматься решением производственных вопросов. Однако же, есть вероятность, что подчинённые, объединенные дружескими связями, будут использовать рабочее время на разговоры, обсуждения, которые не имеют никакого отношения к профессиональным обязанностям. Характер взаимоотношений в коллективе определяет то, насколько кадры увлечены трудом или посторонними вопросами.

К третьему виду относятся взаимоотношения в группе и коллективе, которые возникают между служащими в связи с рабочим процессом. Такие люди не имеют ничего общего, кроме того, что находятся в одной команде и трудятся в том же месте. Как правило, такие взаимоотношения в коллективе возникают между специалистами, которые вместе работают, но из-за характера своей деятельности, каких-то других причин не могут или не хотят общаться более тесно.

Четвёртый вид характеризуется равенством между кадрами, не связанными структурой подчинения. Разумеется, нельзя исключать возникновения своей иерархии, ведь в коллективе рано или поздно появляется лидер. Тем не менее, у такого лидера нет возможностей, чтобы влиять на других сотрудников. У него есть определённый авторитет, его почитают коллеги, он популярен. Наверное, вы догадались, что в самом низу данной иерархии оказываются сотрудники, которые частично выполняют обязанности своеобразных лидеров.

Взаимоотношения руководителя с коллективом

Предлагаем ознакомиться с интересной классификацией взаимоотношений в коллективе, которую предложили американские исследователи Блейк и Мутон.

Она учитывает два параметра: внимание к человеку (степень учёта интересов сотрудников) и внимание к производству (степень учёта интересов бизнеса). Рассмотрим пять типов взаимоотношений в коллективе, которые различаются в зависимости от психологической обстановки.

  1. Невмешательство: руководителя не беспокоит производство и люди. Он многое делает самостоятельно, не умеет делегировать свои функции, ему не интересны серьёзные достижения. Его беспокоит лишь сохранение своей должности.
  2. Теплая компания: начальник заботится о людях, стремится установить дружеские взаимоотношения в коллективе, создать приятную атмосферу, удобный темп работы для подчинённых. Его не сильно беспокоит достижение конкретных и устойчивых результатов.
  3. Задача: руководитель сосредоточен на том, чтобы решить производственные задачи. Он либо игнорирует наличие психологического фактора, либо недооценивает его важность.
  4. Золотая середина: менеджер старается уделить внимание и интересам дела, и сотрудников. Он не допускает попустительства, но и от сотрудников не требует невыполнимого.
  5. Команда: данный вид является наиболее предпочтительным. Руководитель умеет работать с учётом интересов и производства, и сотрудников, объединять деловитость и человечность на каждом этапе деятельности. При таком подходе взаимоотношения в трудовом коллективе будут складываться как нельзя лучше.

Разумеется, данная модель не универсальна. Каждая конкретная ситуация может иметь свои особенности.

Ознакомимся ещё с одним интересным исследованием, посвященным межличностным отношениям между руководителем и подчинёнными, которое предложили два американца – Херси и Бланчард.

Этот подход предполагает, что руководство сотрудниками и их эмоциональная поддержка определяются профессиональной зрелостью начальника, с ростом которой он управляет подчинёнными всё меньше и больше внимания уделяет помощи им, вселению в них веры в свои силы. Когда менеджер достигает среднего уровня зрелости, он даёт меньше указаний и оказывает меньше содействия, ведь сотрудник уже научился самоконтролю. Если опека сокращается, то подчиненный это воспринимает как доверие со стороны начальника.

У такого подхода есть четыре вида отношений: приказание, внушение, участие и делегирование.

Приказание используется, если сотрудник не может самостоятельно выполнять задачи и не берёт на себя ответственность. Руководитель в такой ситуации даёт работнику полную инструкцию, руководит его действиями и не доверяет ему полностью.

Внушение актуально, если у сотрудника высокий или средний уровень зрелости, то есть он уже готов нести ответственность за свою деятельность, но не на все сто. Для работника важно чувствовать поддержку в выполнении поставленных задач.

Участие является эффективным методом, если у сотрудника средний или высокий уровень зрелости. Работник может выполнять задания самостоятельно, он нуждается не в руководстве, а в психологической поддержке, совместном обсуждении проблем и принятии решений.

Делегирование актуально, если у сотрудника высокий уровень зрелости. Руководитель может ему передать полномочия, а это предполагает слабость управления и эмоциональной поддержки.

Разумеется, выбор стратегии поведения начальника зависит от многих обстоятельств, и важно учитывать особенности взаимоотношений в коллективе. Тем не менее, в вышеописанных типичных ситуациях можно руководствоваться приведёнными вариантами.

Как правило, недовольство подчинённых возникает, если:

  • за ошибку, допущенную одним сотрудником, приходится отвечать другому;
  • решения принимают без участия работника;
  • разбирательство устраивают в присутствии посторонних лиц и в отсутствии самого служащего;
  • руководитель не умеет признавать свои ошибки и ищет виноватых среди сотрудников;
  • от работников скрывают сведения, важные для них;
  • сотрудник, который имеет все качества и навыки для того, чтобы занимать более высокий пост, не имеет возможностей, чтобы продвигаться по службе;
  • руководители жалуются на подчинённых вышестоящему начальству;
  • поощрение за работу одного из сотрудников достаётся не ему, а кому-то другому;
  • наличие любимчиков у руководителя.

Чтобы не решать вопрос с недовольством коллектива, лучше до него вовсе не доводить. Именно этому вы научитесь на курсе Школы генерального директора «Управление компанией в современных условиях».

Структура взаимоотношений в коллективе

У любого коллектива есть структура. Она имеет два основных видапервичный и вторичный. Если мы рассматриваем одну организацию, то первичной является группа людей, которые трудятся в данной фирме.

Вторичный коллектив более узкий. Речь идёт о сотрудниках, которые работают в одном подразделении, у них есть общая цель.

Как правило, взаимоотношения в коллективе (первичном) характеризуются обычным деловым, бытовым и эмоциональным уровнем. В данной ситуации нет близких контактов между работниками. А вот в случае с вторичным коллективом присутствует более тесная и эмоциональная связь.

Выделяют формальную (определившуюся на основании разделения труда) и неформальную подструктуры коллектива.

Неформальные группы появляются, если сотрудники длительно общаются друг с другом как личности.

Неформальные взаимоотношения в коллективе возникают, когда у служащих есть совместные цели, интересы, привычки, взгляды. Такая группа может появиться как на работе, так и вне производства. Деловая среда особенно благоприятна для возникновения такой коммуникации, ведь люди видятся ежедневно и вместе трудятся на протяжении многих лет.

Неформальную группу характеризует определённая социально-психологическая общность: чувство солидарности, взаимное доверие, поддержка и пр.

Формальные группы могут быть созданы только по указу начальника. Речь идёт о бригаде, отделе. Формальные группы бывают двух видов:

  • командная (люди объединяются вокруг начальника);
  • целевая (коллеги вступают в союз, чтобы совместными усилиями достичь определённой цели, выполнить какую-то работу).

По мнению психологов, следующие факторы способствуют сближению формальной и неформальной подструктур.

  1. Функциональная управленческая структура соответствует структуре межличностных взаимоотношений в коллективе, то есть сотрудники, которые общаются по рабочим вопросам, уважают друг друга, взаимодействуют, в том числе и по неформальным поводам и просьбам. Однако определяющее значение отдаётся управленческой структуре.
  2. Негативное давление группы на коллег во время работы отсутствует, что часто возникает, если межличностные отношения оказываются приоритетнее управленческой структуры.
  3. Взаимоотношения в коллективе между руководителями и подчинёнными по своей природе довольно жёсткие и узкие, они способны охватить лишь часть палитры взаимодействия между людьми. А межличностное взаимоотношение в коллективе куда более многогранно и универсально, позволяет учесть весь спектр связей между людьми. Важно понимать, что в любом случае личностная сторона общения будет более веской, чем формальная.
  4. Функциональные взаимоотношения в коллективе тем сильнее влияют на руководителей и подчинённых, чем более разнообразным является их содержание, и чем больше они учитывают многообразие личностных факторов (установки, цели, мотивация).
  5. Проблемные ситуации разрешаются своевременно. Всё зависит от того, насколько жёсткими являются формальные отношения, и гибкими — неформальные.
  6. Руководитель имеет соответствующие личностные качества для управления людьми, а подчинённые обладают способностями и навыками для выполнения своей профессиональной деятельности.
  7. От поведения начальника зависит очень многое. Так или иначе, его общение с подчинёнными накладывает отпечаток на коллектив в целом. От руководителя зависит, будут ли сотрудники сближаться или отдаляться.

Как строится система взаимоотношений в коллективе

Все взаимоотношения в коллективе в организации в своей основе имеют исполнение определённых ролей.

Эти роли можно разделить на «инструментальные», которые необходимы, чтобы решать производственные задачи, и «социальные», которые связаны с неформальным межличностным общением. Перечислим и рассмотрим «инструментальные» роли или методы взаимоотношений в коллективе:

Координатор. У такого человека должны быть хорошие организаторские способности. Как правило, личность с такими талантами занимает руководящую должность, даже если у неё отсутствуют необходимые знания и опыт. Координатор работает с людьми, у которых есть практика, и направляет их деятельность так, чтобы поставленные цели были достигнуты с наименьшими потерями и максимальным результатом.

Генератор идей. Речь идёт о самом способном и талантливом члене коллективе. Он умеет разрабатывать варианты решения проблем, но обладает качествами, к примеру, пассивностью, несобранностью, которые мешают ему их реализовывать.

Контролёр не имеет навыка творческого мышления, но владеет глубокими знаниями, опытом, эрудицией, может оценить идею, понять, в чём её сила и слабость, вдохновить коллег на дальнейшую работу.

Шлифовальщик обладает широким взглядом на проблему, умеет находить взаимосвязи и совмещать её решение с другими задачами, стоящими перед коллективом.

Энтузиаст является самым активным членом команды, он способен вдохновлять других людей совершать действия, которые приведут к достижению желаемой цели.

Искатель выгод является посредником во внутренних и внешних взаимоотношениях в коллективе, который придаёт определённое единство деятельности сотрудников.

Исполнитель умеет реализовывать чужие идеи, но ему необходимо постоянное руководство и подбадривание.

Помощник является человеком без каких-то личных устремлений, которого вполне устраивает «вторая» роль, но он с радостью содействует другим в труде и жизни.

Обеспечить нормальное функционирование коллектива можно за счёт правильного распределения ролей и их добросовестного исполнения. Если в команде меньше людей, то некоторым из них придётся взять на себя по две роли, что чревато конфликтными ситуациями, и проблема взаимоотношения коллектива может возникнуть довольно скоро.

В зависимости от того, как распределены роли, в команде рождается один из пяти типов взаимоотношений:

  • дружеская кооперация, характеризующаяся взаимопомощью и полным доверием;
  • дружеское соревнование, выражающееся соперничеством в некоторых сферах и позитивными взаимоотношениями в целом;
  • невмешательство, характеризующееся дистанцированием коллег, отсутствием соперничества/сотрудничества;
  • соперничество (каждый служащий ориентируется на свои цели, даже если работает совместно с кем-то, отсутствует взаимное доверие);
  • кооперация антагонистов (сотрудники конкурируют друг с другом, в целом взаимоотношения в коллективе имеют негативный характер).

Последний вариант является наибольшей угрозой для бизнеса. Если конфликтные ситуации появляются регулярно, то нужно заняться выяснением причин и приложением всех усилий для стабилизации отношений.

С какими проблемами могут быть связаны взаимоотношения между членами коллектива

Чтобы избежать печальных последствий, следует понимать, какие трудности чаще всего возникают на работе, и какие причины могут ухудшить взаимоотношения в коллективе:

1. Разногласия между профессиональными взглядами и подходами к решению задач и проблем организации ведущих сотрудников по своим направлениям.

Не стоит считать возникшие противоречия «плохим» или «хорошим» явлением. Дело в том, что такая ситуация может быть и полезна для компании, и вредна (снижение эффективности).

Увы, если разногласия слишком явные, то у работников может потеряться способность к осознанным действиям. Зачастую оппоненты даже не помнят, о чём именно они спорили, ведь они не слушают друг друга, а лишь обвиняют.

Иногда причина разногласий состоит в разном понимании проблемы, отсутствии сведений, недоверии к новой информации или же просто неправильной оценке своих полномочий.

Если ни одна из сторон не умеет правильно себя вести в конфликтных ситуациях, то споры могут длиться бесконечно, только усиливая взаимную неприязнь.

2. Проблемы взаимоотношений между сложившимися группами работников.

Конфликтные взаимоотношения между коллективами — не редкость. Такие проблемы могут возникнуть и в небольшом отделе , и между подразделениями. Пример первого варианта — «дедовщина» по возрасту и сроку службы, а второго — соперничество за влияние и роль в компании.

Если говорить о первом случае, то нужно понимать, что человек унижает другого, только если боится показаться слабым и неуверенным. А благодаря «дедовщине» можно хорошо спрятать свои страхи, комплексы и недостатки.

Что касается второго случая, то такое соперничество за влияние/ресурсы будет в той или иной форме присутствовать в компании всегда.

Даже в самой крупной организации количество средств ограничено. Руководитель определяет, как лучше распределить сотрудников, деньги, материалы наиболее эффективно для достижения целей фирмы. Тем не менее, работники всегда будут хотеть получить больше. Иными словами, необходимость распределять ресурсы, к сожалению, всегда приводит к конфликтным ситуациям.

3. Кризис власти в трудовом коллективе.

Проблемные взаимоотношения в коллективе могут возникнуть из-за административных ошибок, к примеру, неправильного распределения служебной нагрузки. Также способствовать конфликтам будет неформальный лидер, который ведёт за собой часть сотрудников.

Важно понимать, что среди работников рано или поздно появятся взаимоотношения в формате «лидер — последователи».

Помните, что есть формальный лидер, а есть и неформальный. Руководитель организации является формальным лидером, который наделён определённой властью, полномочиями согласно регламенту.

У неформального лидера есть власть над людьми и без высокой должности в иерархии организации. У него хороший авторитет и уже устоявшиеся отношения с сотрудниками компании. Узнать, кто является руководителем, легко. Вы найдёте этого человека в отдельном кабинете, заметите, что он занимается тем, что даёт указания и следит за их исполнением. А вот неформального лидера определить сложнее. По внешности он точно такой же, как и его коллеги. Но он умеет подчинять себе людей. Как правило, даже его коллеги не всегда осознают, насколько влиятелен такой лидер. Тем не менее, в сложных ситуациях они обращаются именно к нему в первую очередь.

Многие руководители полагают, что такого лидера нужно замотивировать и регулярно поощрять за успехи в работе. Да, такой шаг является весьма оправданным, ведь неформальный лидер может стать своеобразным проводником информации, укрепить команду, помогать адаптироваться новым сотрудникам. Получится ли использовать таланты данного работника на благо компании, зависит от того, насколько грамотным является руководитель.

4. Личная неприязнь между работниками, возникшая по объективным или субъективным причинам.

Это самая распространённая проблема в коллективе.

Увы, люди могут просто не понравиться друг другу, даже если они видятся несколько раз в месяц.

Чтобы поддержать хорошие взаимоотношения в коллективе, необходимо понять, насколько благоприятная обстановка царит на работе, и научиться управлять ей.

Управление взаимоотношениями в коллективе и социометрический анализ

Результат работы вашей компании во многом зависит от того, каковы взаимоотношения в коллективе.

Есть два подхода к этому вопросу: традиционный и TQM.

В традиционном подходе сотрудников характеризуют по тому, насколько они преданы компании, поддерживают её ценности, удовлетворены работой и каких результатов добиваются в своей деятельности. Организация является заказчиком, а персонал — исполнителями.

В терминах TQM компания — это поставщик, а работники являются заказчиками. Менеджер стремится понять, каковы потребности сотрудников, и обеспечить им возможность для их реализации.

Независимо от того, какой подход вы используете, важно научиться определять, являются ли взаимоотношения в коллективе позитивными или негативными.

Анализ взаимоотношений в коллективе проводится при помощи социометрического измерения, которое позволяет оценить человеческие отношения в группе коллег. Результат исследования используется, чтобы понять социально-психологический климат на работе, провести деловую оценку кадров и разрешить социально-психологические конфликты.

Методика Дж. Морено позволяет измерить, насколько сплочён коллектив, есть ли между коллегами симпатии и антипатии, определить очаг неформальной разобщенности/сплочённости.

Исходные данные для анализа — это сведения, полученные благодаря социометрическому опросу. Для сбора информации каждому сотруднику предлагается социометрическая анкета для заполнения:

В зависимости от того, какую цель преследуют организаторы опроса, в анкете задаются различные вопросы, к примеру, «С кем бы вам хотелось (не хотелось) работать вместе?». Каждый сотрудник даёт свой ответ на вопрос, благодаря чему можно определить, как он относится к своим коллегам. Анкета заполняется работником в индивидуальном порядке, а её результаты не могут быть оглашены.

Сведения, полученные в результате опроса, вносят в групповую матрицу, которая необходима, чтобы наглядно представить собранную информацию и упростить процесс её обработки.

Количественные характеристики взаимоотношений в коллективе — это социометрические индексы, которые делят на два класса. К первому относят персональные социометрические индексы, которые отражают индивидуальные качества личности, которые проявляются в отношениях с коллегами. А ко второму — групповые индексы, которые позволяют охарактеризовать группу в целом.

Анализируемые групповые отношения представляют в форме социограммы:

Социограмма позволяет оценить сложившиеся отношения в группе, понять, какова характеристика взаимоотношений в коллективе, каких сотрудников чаще выбирают, а кого — отвергают.

По количеству отданных выборов можно оценить степень и характер потребности отдельного сотрудника и группы в целом в общении.

По числу полученных выборов также определяется характер и степень влияния конкретного сотрудника на своих коллег.

Благодаря проведённому анализу вы поймете, каковы взаимоотношения в коллективе, кого работники ценят и уважают, а кого — недолюбливают.

5 причин начать обучение в Школе генерального директора прямо сейчас!

  1. Практические знания по самым важным компетенциям: лидерство, менеджмент, маркетинг, продажи, финансы, налоги, бизнес-процессы.
  2. Лучшие авторы.Успешные управленцы делятся опытом построения и ведения бизнеса в российских и зарубежных компаниях.
  3. Официальное оформление. Вы получите удостоверение государственного образца о повышении квалификации.
  4. Дистанционное обучение. Для Вас возможен персональный график занятий без отрыва от работы.
  5. Выгодные условия. Подробнее о персональном предложении.

3 способа улучшить психологический климат в коллективе

Существуют социально-психологические методы, которые позволяют улучшить взаимоотношения в коллективе. Рассмотрим наиболее эффективные:

1. Телесная психотерапия. Этот метод основан на взаимосвязи психических и физиологических процессов. Речь идёт о том, что проявления личностных характеристик можно заметить в позе, жесте, движении.

В организации необходимо создать комнату психологической разгрузки, кабину с манекенами руководителей и пр.

2. Арт-терапия. Метод основан на том, что внутреннее состояние человека отражается во всём, что он делает. Это может быть рисунок, скульптура и пр.

Благодаря методу можно определить, насколько агрессивным является общее настроение в коллективе, разрядить обстановку, наладить взаимоотношения между коллегами.

3. Группы «тренинга умений». Подход основан на обучающей модели, постановке целей, измерении и оценке поведения. Сотрудники учатся планировать свой карьерный рост, принимать правильные решения, преодолевать тревогу и беспокойства, грамотно взаимодействовать с коллегами.

Есть и другие методы, тренинги, которые позволяют создать благоприятный эмоциональный климат. Во многих компаниях сейчас есть штатный специалист-психолог. Он занимается организацией психологических игр, тестов, консультирует сотрудников. Иногда предприятие приглашает специалиста со стороны. Это, конечно же, положительно сказывается на социально-психологическом климате.

Самые действенные способы, позволяющие улучшить взаимоотношения в коллективе

1. Корпоративные мероприятия являются эффективным механизмом, призванным сплотить сотрудников.

Если вы используете каждый раз один и тот же сценарий, то не ждите ничего хорошего от такого мероприятия. Работники будут чувствовать себя напряжёнными, а для сплочения коллектива нужна непринуждённая обстановка. Сотрудником корпоратив воспринимается как продолжающийся рабочий процесс. А если на мероприятии кто-то проявил неадекватность в поведении, то в дальнейшей профессиональной деятельности всем будет неловко.

Более плодотворный эффект от праздника можно достичь, если сценарий придумают и воплотят сами сотрудники. Работники узнают много нового о себе и других, настроятся на позитивный лад. Кроме того, это позволит сэкономить деньги вашей компании, ведь нанимать специализированную организацию, занимающуюся проведением праздников, недёшево. Для создания насыщенного и оригинального мероприятия следует провести анонимный опрос и выяснить, о каком корпоративе мечтают подчинённые. Чтобы это сделать, понадобится создать анкету, раздать сотрудникам, а затем обработать полученные сведения. Это также позволит выявить людей, готовых принять участие в организации праздника.

2. Командообразующие спортивные тренинги. Тимбилдинг необходим для создания лояльных взаимоотношений в команде, объединения коллектива. Если тимбилдинг был неверно организован, то это чревато непредвиденными последствиями. К примеру, руководитель может потерять авторитет, а некоторые сотрудники — уволиться. Следует внимательно выбирать тренера и учитывать физическую подготовку работников. Была ситуация, когда во время такого тренинга женщина-руководитель сломала руку и не могла понять, случилось ли это случайно или нет.

Если в организации работают активные молодые люди, а начальник не имеет хорошей физической подготовки, то не стоит проводить тимбилдинг. Дело в том, что это может отрицательно сказаться на авторитете руководителя, а взаимоотношения коллектива и личности – значительно ухудшиться. И в противоположной ситуации, когда директор имеет прекрасную спортивную подготовку, а сотрудники лишь изредка посещают тренировки, то нет смысла проводить такое мероприятие.

Приведём пример. Руководитель одной компании увлекался прыжками с парашютом и решил устроить экстремальное мероприятие для менеджеров, которые, кстати, были женщинами старше 40. Разумеется, он не заставлял их прыгать, но всем было ясно, что если не прыгнуть, то ты окажешься хуже других. Многие сделали это, но не все.

3. Командообразующие мероприятия. Речь идёт об учебных тренингах, которые необходимы, чтобы сплотить коллектив.

Мероприятие позволяет подготовить нового сотрудника к достижению позитивного результата в работе:

  1. Найти общий язык. Был такой случай, когда в одной компании тренинг проводился шесть раз и каждый раз в новом отделении. Перед руководителем организации стояла задача: сделать так, чтобы все сотрудники говорили на одном языке и понимали друг друга. Такого результата можно было добиться, только обучив всех работников у одного тренера. Всё получилось, и сотрудников объединила терминология, с которой они все были знакомы. Кстати, тренинг будет особенно полезен в организации, где у персонала разный уровень образования.
  2. Ввести новичков в курс дела. В течение нескольких часов новый работник знакомится со своими коллегами, узнает нюансы деятельности и перестаёт быть «чужим». У коллектива есть возможность узнать новичка и начать с ним активно сотрудничать. В обычном же режиме процесс адаптации может длиться неделями и месяцами.
  3. Заработать авторитет. В одной из компаний основу коллектива составляли люди пожилого возраста. В ней был назначен новый финансовый директор — молодая девушка. Разумеется, психологические взаимоотношения в коллективе стали некомфортными, и сотрудники отреагировали не самым приятным образом: не подчинялись и относились к руководителю неуважительно.

Социальные отношения в трудовом коллективе и пути их совершенствования (стр. 1 из 6)

Федеральное агентство по образованию

Волгоградский государственный архитектурно-строительный университет

Кафедра экономики и управления проектами в строительстве

по дисциплине «Экономика и социология труда»

Тема: «Социальные отношения в трудовом коллективе и пути их совершенствования»

Выполнила: ст. гр. ЭУП-1-07

Социально-экономическая эффективность труда при прочих равных условиях находится в прямой зависимости от уровня сплоченности коллектива.

Сплоченность коллектива означает единство поведения его членов, основанное на общности интересов, ценностных ориентаций, норм, целей и действий по их достижению. Сплоченность является важнейшей социологической характеристикой коллектива. По своей сущности она аналогична экономической характеристике его производственной деятельности — производительности труда.

Цель работы – изучить социальные отношения в трудовом коллективе и пути их совершенствования.

  1. Рассмотреть, что представляют из себя социальные отношения в трудовом коллективе, какие типы социально-трудовых отношений выделяют (патернализм, партнерство, конкуренция, солидарность, субсидиарность, дискриминация и конфликт), что является предметом и субъектом социально-трудовых отношений, и как распределяются роли в трудовом коллективе.
  2. Выделить наиболее распространенные проблемы, возникающие в трудовом коллективе.
  3. Найти пути решений данных проблем.

Социально-трудовые отношения характеризуют экономические, психологические и правовые аспекты взаимосвязей индивидуумов и социальных групп в процессах, обусловленных трудовой деятельностью.

Анализ социально-трудовых отношений обычно проводят по трём направлениям: субъекты; предметы; типы.

Субъектами социально-трудовых отношений являются индивиды или социальные группы. Для современной экономики наиболее важными субъектами рассматриваемых отношений является: наёмный работник, союз наемных работников (профсоюз), работодатель, союз работодателей, государство.

Государство, как субъект социально-трудовых отношений в условиях рыночной экономики выступает в следующих основных ролях: законодатель, защитник прав граждан и организаций, работодатель, посредник и арбитр при трудовых спорах.

Взаимосвязи между субъектами социально-трудовых отношений возникают на различных уровнях: работник-работник, работник-работодатель, профсоюз-работодатель, работодатель-государство, работник-государство и др.

Предметы социально-трудовых отношений определяются целями, к достижению которых стремятся люди на различных этапах их деятельности. Принято различать три основные стадии жизненного цикла человека:

  1. от рождения до окончания обучения;
  2. период трудовой и (или) семейной деятельности;
  3. период после трудовой деятельности.

На первой стадии социально-трудовые отношения связаны преимущественно с проблемами профессионального обучения. На второй – основными являются отношения найма и увольнения, условий и оплаты труда. На третьей – центральной является проблема пенсионного обеспечения.

В наибольшей степени предметы социально-трудовых отношений обусловлены двумя блоками проблем: занятость; организация и оплата труда.

Первый из этих блоков определяет возможности обеспечения людей средствами существования, а также реализации индивидуальных способностей. Второй блок связан с условиями труда, характером взаимоотношений в производственных коллективах, возмещением затрат рабочей силы, возможностями для развития человека в процессе трудовой деятельности.

Типы социально-трудовых отношений характеризуют психологические, этические и правовые формы взаимоотношений в процессе трудовой деятельности. По организационным формам выделяют следующие типы социально-трудовых отношений: патернализм, партнерство, конкуренция, солидарность, субсидиарность, дискриминация и конфликт.

Патернализм характеризуется значительной долей регламентации социально-трудовых отношений со стороны государства или руководства предприятия. Примером государственного патернализма может служить бывший СССР. На уровне предприятия патернализм характерен для Японии и для некоторых других азиатских стран.

Партнерство наиболее характерно для Германии. Экономика этой страны основана на системе детально проработанных правовых документов, в соответствии с которыми наемные работники, предприниматели и государство рассматриваются как партнеры в решении экономических и социальных задач. При этом профсоюзы выступают с позиций не только защиты интересов наемного персонала, но и эффективности производства на предприятиях и национальной экономики в целом. Отношения партнерства обеспечивают достижение синергетического эффекта от согласованной деятельности людей и социальных групп.

Конкуренция между людьми или коллективами также может способствовать достижению синергетического эффекта.

Солидарность предполагает общую ответственность и взаимную помощь, основанную на общности интересов группы людей.

Субсидиарность означает стремление человека к личной ответственности за достижение своих целей и свои действия при решении социально-трудовых проблем. Субсидиарность можно рассматривать как противоположность патернализму.

Дискриминация – это основанное на произволе, незаконное ограничение прав субъектов социально-трудовых отношений. При дискриминации нарушаются принципы равенства возможностей на рынках труда. Дискриминация может быть по полу, возрасту, расе, национальности, конфессии и другим признакам.

Равенство возможностей в социально-трудовых отношениях обеспечивается, прежде всего, системой законодательства. Для России это, прежде всего Конституция РФ, ТК РФ и Закон РФ «О занятости населения в Российской Федерации». Россия ратифицировала конвенции Международной организации труда (МОТ) о равенстве возможностей в сфере труда и занятости. Однако в действующей системе законодательства реально отражено равенство возможностей только при приеме на работу (ст.3 ТК РФ) и оплате труда (ст.132 ТК РФ).

Конфликт является крайним выражением противоречий в социально-трудовых отношениях. Наиболее явными формами трудовых конфликтов являются трудовые споры, забастовки, массовые увольнения (локауты).

Противоречия в социально-трудовых отношениях объективно неизбежны и при определенных условиях необходимы для развития экономических систем. В этом смысле конфликты могут быть полезны, так как они наиболее явно выражают интересы противоборствующих сторон. Однако затяжные конфликты приводят к значительным потерям для предприятия, его сотрудников и экономики страны в целом. Этим определяется необходимость методов рационального управления конфликтными ситуациями.

По характеру влияния на результаты экономической деятельности и качество жизни людей социально-трудовые отношения бывают двух типов:

— конструктивными, способствующими успешной деятельности предприятия и общества;

— деструктивными, мешающими успешной деятельности предприятия и общества.

Эффективная система управления персоналом должна учитывать различие характеристик и интересов сотрудников. В частности, необходимо учитывать особенности работы женщин, людей предпенсионного возраста, инвалидов и молодежи. Необходимо уважать религиозные чувства и национальные обычаи. При разработке режимов труда и отдыха, систем мотивации и оплаты следует учитывать особенности творческого труда, семейное положение сотрудников, условия для повышения их квалификации.

К числу наиболее важных социальных взаимоотношении относятся взаимоотношения между руководителями и подчиненными. В России экономика десятилетиями функционировала на основе административных методов, а точнее, просто на страхе подчиненных перед начальством. Такие взаимоотношения были особенно откровенными между руководителями различных уровней.

Опыт развитых стран показывает, что отношения партнерства более эффективны, чем отношения, основанные на административном принуждении. Имущественное неравенство может быть любым, но на работе все сотрудники должны чувствовать себя партнерами.

Отношения в коллективе возникают между людьми как носителями тех или иных социальных ролей, исполнение которых требует от человека соответствия определенному эталону. Роль показывает, как нужно вести себя по отношению к другим, и что можно ожидать от них. С ролью всегда связываются определенные права, обязанности и ожидания, и индивид, не оправдывающий их, подвергается санкциям, а оправдывающий — поощрению. Разные люди часто имеют различные ценности, представления об одной и той же роли и неодинаково ведут в ней себя.

Роли в коллективе подразделяются на «инструментальные», связанные с решением «производственных» задач, и «социальные», которые люди играют в межличностном общении. «Инструментальных» ролей специалисты выделяют восемь:

Взаимоотношения в коллективе

В системе менеджмента проблемы взаимоотношений работников в процессе производства являются определяющим фактором, непосредственно влияющим на эффективность деятельности предприятий. Систему отношений в коллективах, в том числе и на полиграфических предприятиях, в основном определяет природа этих коллективов и их особенности.

Одной из особенностей производственного коллектива является прямая зависимость его деятельности от организационных и экономических факторов. Без учета всех этих факторов нельзя до конца, глубоко понять системы взаимоотношений производственного коллектива. Однако знание только общих особенностей производственного коллектива не обеспечивает проникновения в механизм межличностных отношений.

В межличностных отношениях между членами производственного коллектива следует различать формальные и неформальные отношения.

Формальные — это те отношения, которые определяются соответствующими инструкциями, положениями, должностными обязанностями каждого члена коллектива, т.е. формальными установками.

Неформальные — это истинные человеческие отношения между членами коллектива, обусловленные реальной позицией каждого члена коллектива.

Разумеется, разобраться в этих отношениях трудно, так как лежащие в основе некоторых из них факторы, как зависть, ненависть, корысть и т.п., могут тщательно скрываться, маскироваться. Характер взаимоотношений в коллективе зависит от целей коллектива, накопленного опыта, психологических особенностей работающих и ряда других факторов конкретной обстановки.

Существенное значение для понимания механизмов взаимоотношений в коллективе имеет место так называемая теория личности.

В психологии выделяют четыре основные стороны личности:

· социально-обусловленная сторона, направленность личности;

· уровень подготовленности или опыт личности (знания, навыки, умения);

· особенности отдельных психических процессов (память, внимание, мышление);

· биологически и физиологически обусловленные черты психики.

Личность представляет собой внутреннее сочетание наследственных, психологических, культурных, интеллектуальных, социальных черт и качеств человека, которые существуют в неразрывной связи с конкретными обстоятельствами его жизни.

При анализе поведения человека в коллективе необходимо учитывать его интересы, мотивы, ценностные ориентации. Каждый член производственного коллектива объективно выступает с определенными претензиями на соответствующее место в коллективе. Если субъективная позиция члена коллектива соответствует действительному пониманию, на которое он имеет притязание, то коллектив принимает эти притязания и член коллектива занимает соответствующее ему место в межличностных отношениях коллектива. Если же субъективные и объективные позиции расходятся, то возникает конфликт как внутри личности, так и в коллективе.

Основанием для притязаний личности является его самооценка. С самооценкой человека связано его самоуважение.

Для определения степени самоуважения можно предложить следующую формулу:

Самооценка человека и его самоуважение основывается на его личных достижениях и отношении к нему со стороны окружающих. Пониженное самоуважение делает самосознание человека болезненным, неустойчивым. Люди с пониженным самоуважением часто не раскрывают своего«Я»,как бы маскируют его, чтобы скрыть свои слабости; такие люди очень ранимы, часто болезненно реагируют на критику, порицание, насмешку.

Основным критерием правильности самооценки человека является его практическая деятельность.

Рассматривая положение личности в коллективе, следует иметь в виду явление конформизма (приспособленчество). При таком поведении личность поддается мнению группы, уступает групповому нажиму. Причина конформизма может быть нежелание личности остаться в изоляции, стремлении уйти от необходимости оставить свою точку зрения. Конформизм, ставший чертой личности, ведет к появлению ряда отрицательных качеств. Поэтому очень важно не создавать условий, порождающих конформизм. Не всякий коллектив (группа) воспитывает творческие, самостоятельные личности. Чрезмерное раздувание роли коллектива может привести к насаждению конформизма.

Взаимоотношения в группе зависят в первую очередь от социальных мотивов, но было бы неправильным сбросить со счетов и такие факторы, как черты характера, вкусы и привычки, симпатии и антипатии.

В связи с этим возникает проблема психологической совместимости людей в группе, их психологической самоподчиненности.

Совместимость связана с коллективными действиями и представляет собой разновидность и условие групповой сплоченности. Совместимость проявляется в слаженных коллективных действиях. Психологическая совместимость определяется взаимодействием личностных особенностей, характеров, мотивов поведения.

Совместимость — это понятие о взаимном соответствии свойств участников группы. В него входят: взаимная симпатия, положительный характер эмоциональных установок, взаимовнушаемость, общность интересов и потребностей, сходство динамической направленности психофизиологических реакций при операторской деятельности и отсутствие в рабочей группе выраженных эгоцентрических устремлений.

Несовместимость — это неспособность в критической ситуации понять друг друга, несинхронность психомоторных реакций, различия во внимании, мышлении и других врожденных и приобретенных свойствах личности, которые препятствуют совместной деятельности.

Совместимость как процесс взаимной деятельности реализуется в течение определенного отрезка времени и характеризуется адаптивными личностными возможностями членов группы. Группа людей, оказавшихся в определенной среде, проходит через процесс адаптации, в ходе которого личности будут приспосабливаться друг к другу и к окружающей обстановке. При этом определяют четыре стадии развития группы, общения для различных трудовых групп и различных производственных ситуаций:

1. Стадия формирования. Ранняя стадия образования группы, во время которой члены группы знакомятся друг с другом и с окружающей средой.

2. Стадия психологической напряженности. Это процесс развития сплоченности группы, решающей коллективную задачу. На этой стадии члены группы проявляют осторожность по отношению к друг другу, ведут соперничество за лидерство, выясняют расхождения во мнениях по общим вопросам. В условиях такого взаимодействия дает себя знать психологическая напряженность, некоторые члены группы оказываются в стрессовом состоянии.

3. Стадия нормализации. Эта стадия характеризуется установлением общих мнений, ролевых ожиданий и норм поведения.

4. Стадия деятельности. На этой стадии рабочая группа приступает к выполнению своей задачи. Социальные роли здесь уже распределены, специфика деятельности уточнена. Детали взаимодействия уточняются в процессе совместной деятельности, общения, различных жизненных ситуаций. Люди полнее и ярче раскрывают друг перед другом свои индивидуальные особенности, учатся понимать и учитывать потребности и интересы друг друга, прогнозировать поведение и действия партнеров.

Совместимость является условием слаженных действий рабочей группы. Какова совместимость — такова во многих случаях и эффективность деятельности трудового коллектива. Феномен совместимости рассматривается в плане общественно полезной деятельности. В противном случае (то есть когда имеет место негативная направленность) это будет круговая порука. Характерной чертой круговой поруки является сплоченность группы лиц в целях достижения целей, как правило, скрываемых от людей со стороны. Это негативное явление в основном характерно для небольших общностей. Все предприятие круговая порука может захватить только при отсутствии гласности, при неразвитом демократизме.

Учет совместимости в групповой деятельности необходим на всех этапах управления группой. Однако, прежде всего — это комплектование группы. Известно, что групповая деятельность характеризуется интенсивным процессом общения. Наблюдения показывают, что можно выделить довольно конкретные шаблоны общения, а следовательно, и самих общающихся. Среди них выделяются:

а) люди, стремящиеся к лидерству и способные решать совместные задачи и действовать только подчиняя себе других членов группы;

б) индивидуалисты, пытающиеся при решении общей задачи действовать в одиночку;

в) приспосабливающиеся к группе, легко подчиняющиеся приказам и влиянию со стороны других;

г) коллективисты, пытающиеся решать общую задачу совместными усилиями.

Оптимальным оказывается такой состав группы, члены которой достаточно активны в обмене информацией в целях решения совместной задачи. Причем, общность установок, оценок, мнений способствует выделению значимых сторон общения, целей совместной деятельности.

При рассмотрении условий достижения сработанности людей можно рекомендовать опираться на следующие факторы:

а) рациональное распределение функций взаимодействующих субъектов;

б) соответствие личностных возможностей структуре и содержанию выполняемой деятельности;

в) соединение различных, дополняющих друг друга и тем самым образующих единое целое, индивидуальных возможностей взаимодействующих лиц;

г) единство в понятии «профессиональный доктрины», то есть общего направления целей организации и основных способов их достижения;

д) глубокое взаимопонимание, предполагающие желание и способность взаимодействия субъектов предвидеть возможные намерения другой стороны и заранее согласовывать с ними свои собственные действия;

е) взаимное доверие взаимодействующих;

ж) желание и стремление к взаимной подстраховке и взаимопомощи;

з) относительная однородность мотивов деятельности взаимодействующих работников, их отношений к своим обязанностям.

Так, если окажется, что задачи, решаемые взаимодействующими сотрудниками, не связаны между собою, то сам характер труда не будет стимулировать стремление к совместимости.

Функциональные обязанности сотрудников, а также их поведение должны быть отрегулированы таким образом, чтобы слаженная совместная деятельность оказалась условием их успешной работы. При этом, конечно, должно быть обеспечено гармоничное сочетание возможностей сотрудников с характером и содержанием труда. Кроме того, должны удачно соединяться индивидуальные особенности людей.

Совместимость определяется также одинаковым пониманием основных способов действий. Этот факт обеспечивает управленцам возможность предвидеть действия друг друга, лучше согласовывать свои намерения с намерениями взаимодействующих сотрудников. Подобное обстоятельство несомненно будет сказываться на взаимопонимании и доверии друг к другу, что не может не породить между взаимодействующими коллегами желания к взаимной подстраховке и взаимопомощи. Совместимость при этом будет тем выше, чем будет однороднее мотивы профессиональной деятельности индивидов.

Различают следующие типы межличностной совместимости:

· взаимное дополнение потребностей — когда взаимоотношения строятся на системе потребностей, составляющих комплект взаимообусловленных побуждений. Например, когда одни проявляют стремление к лидерству, а другие — к повиновению; когда одни испытывают потребность заботиться о ком-нибудь, а другие — нуждаются в заботе;

· взаимное дополнение в навыках и опыте — когда недостаточные способности одних компенсируются высокими потребностями других. Например, когда опытный руководитель и исполнительный заместитель, работая вместе, образуют эффективное управленческое звено;

· взаимное дополнение в знаниях — когда члены группы обладают «неперекрывающимися» знаниями, так что каждый может учиться у другого или полагаться на компетенцию другого;

· общность ценностей — когда члены группы имеют общую систему ценностей и правил поведения;

· взаимная автономия потребностей — когда разные люди, обладая диаметрально противоположными потребностями имеют склонность к взаимодействию. Например, когда одни имеют ярко выраженную потребность в общении, а другие — потребность в уединении.

Пять описанных выше типологий дают возможность обеспечить совместимость самых разнообразных рабочих групп. Известны рекомендации в этом плане по подбору экипажей самолетов, морских судов, космических кораблей, а также штатных рабочих групп, действующих автономно (гидрометеостанции, геологоразведочные партии и т.д.).

Во всех таких группах выявляются различные стрессовые факторы, росту которых способствуют:

б) длительный и вынужденный контакт с одними и теми же людьми;

в) отсутствие своеобразных отдушин в виде приятных развлечений.

Важнейшую роль в обеспечении совместимости играет формальный лидер. От того, в какой степени его поведение окажется приемлемым или неприемлемым во многом зависит судьба совместимости. При этом важную роль играет обаяние лидера как человека и стиль руководства.

Психологическая совместимость может быть выражена общими, интегральными показателями, характеризующими психологическое состояние группы в различных сферах деятельности и общения.

В практике применяют три подхода к получению этих показателей:

В основе социометрического подхода лежит исследование характера и особенностей межличностных отношений в процессе группообразования и в ходе совместной деятельности и степень «психологической комфортности» положения человека в группе. Сам термин «социометрия» означает измерение межличностных взаимоотношений в группе. Основоположником метода социометрии стал известный американский психиатр и социальный психолог Джорж Морено. Совокупность межличностных отношений в группе составляет, по Морено, ту первично-психологическую структуру, характеристики которой во многом определяют не только целостное состояние группы, но и душевное состояние человека. В рамках социометрического подхода сложилось большое количество методик на основе анкетирования, опросов, экспертных оценок и т.д., позволяющих определять «фотографию» групповой структуры и характер ее измерения. При этом, учитывая объективную сложность измерения любого социально-психологического явления, в методики введен математический аппарат, что дает возможность повысить диагностическую ценность измерения и сравнимость получаемых результатов.

В основу экспериментального подхода положено утверждение о том, что эксперимент как деятельность является видом человеческой практики, благодаря чему эксперимент приобретает свойства критерия истины. Проникновения технических средств связи между людьми в социально-психологические исследования позволило существенно расширить возможность экспериментального метода, создавая реальную перспективу моделирования все более сложных явлений групповой деятельности.

Значительное распространение имеют тестовые методы исследования. Прежде всего — это метод определения ценностно-ориентационного единства группы (ЦОЕ). Данный метод определяет уровень психологического развития группы, при этом постулируется, что чем выше этот уровень, тем выше степень сплоченности. Процедура здесь очень проста. Каждому члену группы предлагается список качеств личности, характеризующий ее с разных сторон: отношения к труду, к нормам общественной морали, формам поведения. Индивиды должны выбрать из этого списка по 5 черт, которые они рассматривают как наиболее важные для личности в коллективе. Если все члены группы выбирают одни и те же качества, то ЦОЕ приобретает максимально возможную величину и совместимость тогда оценивается как самая высокая. Если в выборе качеств наблюдается разброс, то степень совместимости оценивается как тяготеющая к минимуму.

Межличностная совместимость часто зависит от степени приемлемости личности членами группы. Эмпирически доказано, что люди с завышенной самооценкой признаются неприемлемыми. Если таковыми окажется формальный лидер, то уровень совместимости группы окажется заниженным. Как видно, знание самооценки людей дает определенную информацию об уровне совместимости.

Упражнение 1. КтоЯ? (сплочение рабочей команды)

Это упражнение может применяться, когда в рабочую команду набирается малознакомые друг другу работники.

Время — 1 час. Материалы — бумажные карточки 12 х 12 см.

Инструкция: «Напишите в столбце цифры от 1 до 10. Десять раз ответьте письменно на вопрос «Кто Я?». Начинайте каждое предложение с местоимения («Я. «). Используйте слова, определяющие черты характера, интересы, увлечения, сокровенные чувства».

После того, как участники закончат списки, они прикалывают карточки на лацканы пиджака (на кофте), встают со своих мест, подходят друг к другу и читают, что написано друг у друга на карточке. Постепенно все входят в оживленное общение: одни комментируют свои записки, другие читают записи вслух, третьи задают друг другу вопросы.

Руководитель наблюдает за процессом общения, помогает тем, кто не вписывается в общий поток взаимодействия.

Упражнение 2. Уверенность в себе.

При ответах выбирайте а, б, в. г, д, е. Отвечайте быстро.

1 Вы узнали, что Ваш знакомый говорил о Вас не очень приятное.

Как Вы поступите?

а) поговорите с ним об этом;

б) перестанете с ним общаться.

2 При входе в метро (автобус) Вас грубо толкают в бок. В этом случае Вы:

в) попытаетесь пробиваться вперед;

г) ждете, когда все пройдут;

д) вслух протестуете.

3 Во время споров Вы замечаете, что собеседник имеет свою точку зрения. Вы:

б) стараетесь не побуждать его к отказу от своего мнения;

д) пытаетесь убедить собеседника в том, что Вы правы.

4 Вы опоздали на совещание. Все места уже заняты, за исключением одного в первом ряду. Вы:

б) стоите в глубине помещения;

е) ищите другой стул;

д) без колебаний направляетесь в первый ряд.

5 Не кажется ли Вам, что Вы очень часто извиняетесь?

6 Трудно ли Вам вступить в разговор с незнакомым человеком?

7 В магазине самообслуживания Вы не нашли нужного товара. Неудобно ли вам уходить с пустыми руками?

8 На работе собирают деньги по какому-то случаю. Вы:

в) сразу же даете положенную сумму;

а) ждете, когда Вас попросят;

г) Вам приятно, когда Вас просят о таких вещах.

9 От Вас требуют услуги, которая может принести Вам неприятность. Легко ли Вам отказаться?

10 Вам представляется возможность поговорить с известным человеком.Вы:

д) используете знакомство; е) отказываетесь.

11 Вас забыли включить в список на поощрение, хотя Вы заслуживаете этого. Вы:

а) требуете объяснений;

г) молчите, чтобы не иметь неприятностей.

12 Ваш ребенок несправедливо получил низкую оценку в школе. Вы:

б) ничего не предпринимаете;

е) встречаетесь с учителем для объяснения.

Пересчитайте ответы, отмеченные соответствующими буквами и запишите их в столбцы. Перемножьте баллы на указанные числа и получите общую сумму. ах3= вх5= дх4 = 6х0= гх2= ех1=

Оценка (уверенность в себе)

38 — 42 — очень высокая ( совместимость низкая)

30 — 37 — высокая

26 — 29 — средняя

25 и менее- низкая (недостаточно высокая совместимость)

Менеджер полиграфического предприятия должен иметь четкое представление о социально-психологических группах в коллективе, проводить с отдельными представителями этих групп систематическую воспитательную работу.

В основу конструирования группы обычно берутся те морально-психологические характеристики личности, которые определяют тип ее общения, особенность служебных и неслужебных контактов в коллективе.

Различают следующие социально-психологические группы:

1 Коллективисты. Они тяготеют к коллективным действиям, охотно поддерживают общественные начинания, быстро адаптируются.

2 Индивидуалисты. Они склонны к единоличным действиям. Крайне желательно в спокойной обстановке выслушать их мнение и обсудить предстоящий план действий.

3 Претензионисты. Самостоятельны и настойчивы в достижении целей, но обладают повышенным тщеславием, хотят находиться в центре внимания. Если их не поняли и не предложили им интересную для них работу, то они становятся в позу недовольных, увлекаются критикой руководства, коллектива и проведенных мероприятий.

4 Подражатели. Их отличает слабая самостоятельность мышления, приспособление к имеющимся условиям, распространенному в коллективе мнению. Они считают, что надо делать так, как делают все, руководству виднее и т.п. Надо обострить у таких людей чувство личного достоинства, поднять в их глазах свою социальную значимость, убедить в необходимости активно проявлять свою индивидуальность на пользу коллектива.

5 Пассивные. Как правило, добродушные, исполнительные работники, но никогда не проявляющие инициативы. Обычно это слабохарактерный тип людей. Нередко они не успевают в срок выполнить данное им задание, искренне переживают свои неудачи и охотно дают обещания исправить свои недостатки, но без поддержки менеджера им бывает трудно это сделать. Для помощи пассивным членам коллектива надо разработать систему специальных мер воспитательного воздействия для формирования воли, собранности, умения целенаправленно действовать. Эта категория лиц нуждается в четкой организации труда.

6 Изолированные. Замкнутые люди, малообщительные, предпочитают индивидуальную трудовую деятельность, долго адаптируются в коллективе.

7 Отверженные. Они своими действиями или высказываниями оттолкнули от себя большинство членов коллектива, с ними не разговаривают, всячески сторонятся, их признают лишь на уровне деловых (формальных) контактов. В качестве отверженных чаще всего оказываются работники недостаточно воспитанные, раздражительные, всегда недовольные с болезненным самолюбием. Многие из них сами тяжело переживают свое состояние. Иногда причины их поведения являются следствием нервно-психических заболеваний. Было бы негуманно с этим не считаться и не помочь таким работникам избавиться от своих недостатков. Надо проявлять по отношению к таким людям чуткость, внимание, терпение.

8 Молодежь. Представители молодежи могут входить в любую из перечисленных выше социально-психологических групп и все-таки целесообразно заострить внимание менеджеров на необходимости систематической воспитательной работы с молодежью и повышения квалификации молодых работников.

9 Лидеры. Это члены коллектива, обладающие деловыми и личными качествами, обеспечивающие им эффект морально-психологического воздействия на других членов коллектива. Обычно лидером становится работник с незаурядными деловыми и личными данными, он имеет ярко выраженную способность к общению, может эффективно воздействовать на психологию людей. Различают формальных и неформальных лидеров.

Формальным лидером является руководитель (менеджер), пользующийся деловым и личным авторитетом в коллективе. Лидерство — это один из аспектов взаимосвязи менеджера с подчиненными, психологическое умение располагать их к себе, вызывать чувство доверия и симпатии.

Неформальными лидерами могут быть работники, не занимающие административных должностей, но в силу деловых и личных качеств пользующиеся признанием в коллективе или у какого-то круга работников. Неформальных лидеров условно можно подразделять на деловых и эмоциональных. К первым относятся работники, которые пользуются признанием в коллективе за профессиональные знания, опыт, мастерство.

К эмоциональным лидерам относятся работники, которые вызывают чувство симпатии, предрасполагают людей к доверительному отношению к ним. Неформальные лидеры бывают явные и скрытые. Первые знают, что имеют авторитет у членов коллектива, и пользуются этим: выступают от имени коллектива, опираются в своих поступках на групповое мнение, стремятся оказать влияние на коллектив в целом. Скрытыми лидерами являются работники, которые не знают, что являются таковыми, хотя и оказывают своим поведением определенное воздействие на коллектив. Неформальные лидеры могут быть позитивными и негативными. В основе данной классификации лежат те моральные принципы, которыми они руководствуются в своем поведении. Известны четыре группы условий возможного действия негативного лидера:

· слабость позиций формальных лидеров, их опора только на некоторую часть коллектива;

· недостаточная психолого-педагогическая подготовка формальных лидеров;

· неудовлетворительная постановка воспитательной работы;

· недостатки в организации труда, материально-техническом обеспечении, несовершенство управления;

· существование группы работников с индивидуалистскими эгоистическими устремлениями;

· присутствие определенной личности, способной отрицательно влиять на людей.

Знание этих условий помогает менеджеру полиграфического предприятия предпринять необходимые меры для предотвращения появления негативного лидера или для сокращения сферы его влияния.

Негативные неформальные лидеры различны по типам поведения в коллективе. Схематично их можно подразделить на лидеров — организаторов и лидеров — коммуникаторов. Первый тип характеризуется деловой активностью, является организатором определенных негативных поступков работников. Причем в зависимости от личности лидера — организатора эти действия могут носить открытый или закрытый характер. Второй тип характеризуется тем, что не формирует микрогруппы, внешне не стремится противопоставить себя каким-либо мероприятиям. На самом же деле он редко упускает возможность пустить какой-нибудь слух, задать публично кому-нибудь из руководства провокационный вопрос, обратив на себя внимание в целях преднамеренной дискредитации руководителя (менеджера). Особенно опасны подобные люди там, где слабо осуществляется информация работников по широкому кругу вопросов.

Негативный лидер, как правило, добросовестно относится к служебным обязанностям и соблюдает трудовую дисциплину, но на неформальном уровне он отрицательно влияет на отдельных работников. Чаще всего это объясняется несовершенством его воспитания как личности.

Воспитательная работа менеджера с негативным лидером начинается с составления его психолого-педагогической характеристики, и прежде всего с определения мотивов его поведения как лидера.

Может быть два блока мотивов поведения негативного лидера:

1. моральные мотивы (мнимая борьба за справедливость, доказательство своего интеллектуального превосходства);

2. психологические мотивы (бравада, зависть, тщеславие).

Побудительной причиной поведения негативного лидера может являться неправильное представление о товариществе, независимости.

Существуют следующие приемы воспитания негативного лидера:

1 Переключение его активности с негативных функций на позитивные. При этом способе важно умело подобрать для негативного лидера соответствующее поручение или определенную работу. Это поручение (работа) должна соответствовать интересам и способностям данного человека и по своему значению не умалять престижа его как лидера в глазах сослуживцев. Следует учесть, что для переориентации работника и его психологической перестройки нужно время. Педагогическое искусство менеджера состоит в данном случае в том, чтобы умело опереться на сильные качества такого работника, создав условия для их активного проявления. В реализации этого педагогического приема важна гибкость, тактичность и личный пример менеджера.

2 Товарищеский разговор с негативным лидером.

В процессе этого разговора делается попытка убедить негативного лидера в необходимости изменения своего поведения. При этом убеждение строится не столько на логическом обосновании требований, сколько на эмоционально-чувственном воздействии на психологию работника.

3 Развенчание конкретных поступков или рассуждений негативного лидера, т.е. умелый показ (обнажение) аморальной сути его действий.

Применение данного психологического подхода к негативному лидеру предполагает соблюдение менеджером двух положений:

А. Сдержанность в высказываниях по конкретным действиям и рассуждениям лидера; следует избегать каких-либо резких высказываний в адрес лидера, иначе в коллективе может сложится мнение о предвзятости отношения менеджера к лидеру, какой-то личной неприязни к нему; это особенно вероятно, когда лидер популярен, вызывает у работников симпатию, а для некоторых из них является авторитетом.

Б. Доброжелательность отношения к лидеру, проявление искреннего желания помочь ему; менеджер должен выдвигать конкретные предложения, которые дадут возможность «развенченному» лидеру зарекомендовать себя с положительной стороны, оправдать те симпатии, которые питают к нему отдельные работники; это будет способствовать приглушению у него болезненного восприятия критики, а для сочувствующих ему работников — подтверждением объективного отношения к нему менеджера.

4. Прямой, категоричный , жестокий разговор менеджера с лидером.

Технология этого приема такова: официальное обращение менеджера к лидеру как к одному из подчиненных с требованием изменить свое поведение. Применение этого метода требует предварительного изучения психологических особенностей лидера. Например, если он заносчив, нескромен, несамокритичен, то трудно рассчитывать на результативность воздействия на него данного приема. Следует учитывать, что если справедливость недовольства менеджера поведением лидера становится неопровержимым фактом, то личная позиция лидера психологически ослабляется. Если же менеджер еще не добился признания в коллективе или не обладает репутацией квалифицированного специалиста и умелого организатора, то ему целесообразно воздержаться от использования этого приема. Кроме того, менеджер должен быть подчеркнуто вежлив в обращении, тверд и решителен; при разговоре надо внимательно следить за реакцией подчиненного и не допускать «перенакала» обстановки.

Менеджеру необходимо дорожить своей репутацией и каждый контакт с неформальным лидером рассматривать через призму возможного усиления своего авторитета.

5 Перевод лидера в другой коллектив (увольнение).

Это — педагогический прием, хотя и весьма нежелательный, но в ряде случаев необходимый в воспитательном плане. Нежелание лидера понять справедливое требование к нему может порождать в коллективе нездоровые отношения, создавая нервозную обстановку. В подобных ситуациях и следует использовать данный педагогический прием. Воспитательная эффективность его применения определяется правильностью соблюдения при этом правовых, психологических и педагогических требований.

Никакие психологические и педагогические решения не будут иметь воспитательного значения, если они сопряжены с нарушениями правового положения работника. В психолого-педагогическом плане сущность данного приема заключается не в изоляции лидера от коллектива, а, наоборот, в вовлечении его в коллектив, способный помочь ему как личности проявить свои лучшие качества. Такой перевод не наказание, а средство его морального оздоровления, психологической перестройки с неправильного типа поведения на правильный.

При переходе лидера из одного коллектива в другой необходимо соблюдать некоторые психолого-педагогические требования;

1.переводить работника в коллектив, где имеются устойчивые позитивные неформальные лидеры и менеджеры пользуются авторитетом;

2.социометрический статус коллектива, куда переводится негативный лидер, не совпадает с отрицательными моментами морально-психологической характеристики переводимого.

Для современного менеджера, личности, которая должна систематически работать с людьми, необходимо понимать организационно-психологические факторы взаимоотношений в коллективе, уметь активно влиять на систему этих взаимоотношений, уметь управлять конфликтными ситуациями, оперативно ликвидировать возникающие конфликты.

Вопросы для проверки

1. Каково влияние взаимоотношений в коллективе на эффективность производства?

2. Что характеризует формальные и неформальные взаимоотношения в коллективе?

3. Что такое личность?

4. Что понимается под самооценкой и самоуважением личности?

5. Что такое комформизм?

6. Что понимается под психологической совместимостью людей?

7. Какие известны типы психологической совместимости людей?

8. Что такое социометрия?

9. Что представляют собой экспериментальный и тестовой методы изучения психологической совместимости людей?

10. Какие существуют социально-психологические группы?

11. Какова классификация лидеров в коллективах?

12. Какие известны блоки мотивов поведения негативных лидеров?

13. Какие существуют приемы воспитания негативных лидеров?

Последнее изменение этой страницы: 2020-02-08; Нарушение авторского права страницы

Каждая мама обязана знать:  Дочь жадничает
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Воспитание детей, психология ребёнка, обучение и социализация
Название: Социальные отношения в трудовом коллективе и пути их совершенствования
Раздел: Рефераты по экономике
Тип: реферат Добавлен 09:56:34 18 июня 2020 Похожие работы
Просмотров: 2103 Комментариев: 14 Оценило: 2 человек Средний балл: 5 Оценка: неизвестно Скачать